创业必读：七种重要管理方法

      一个管理人员深信集体工作:他把自己看作是他那个团体的第一号有意的将他的部分责任分给他的部团体成员.
 
 　  另一个管理人员则喜欢发命令，对职工的要求首先是纪律。
 
     当然一个企业常常规定了他的管理人员的管理原则，这是要使整个企业的各个部门有统一的管理风格。
 
     与管理原则无关的是：每个管理者首先必须进行自我安排。
 
     第一位的就是分配他的（有限的）时间。对于这种时间安排有许多实用的辅助方法：例如在专业商店里有售的时间计划簿，在计划簿里列出了各种格式的个人年度、月度、日度时间安排一览表和顺序表。
 
     这可用来防止管理人员浪费时间。
他应该最优地、不过份紧张地安排的工作时间，我们来归纳一下赢得时间的几个要点：
 
     1、考虑自己的长处，不要事必躬亲。别人能做得更好的事，授权让他去做。
 
     2、只和一定权限范围的人--不要太多的人--一起做决策。
 
     3、（尽可能）不接待未约定的来访，要求约定日期。避免无结果的会议--或者干脆中断会议！
 
     4、口授录音机和笔记本随身带,随时记录产生的想法。

这样就不会丢失突然产生的想法和建议。
 
     5、对困难的任务不允许受干扰。否则工作又要重新从“零”开始。
 
     分权管理

     分权就是转交责任，一个上级不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托给他的下级，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任。提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。上级可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作。
 
     漫步管理
 
     漫步管理的意思是：（尤其是）最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他--就像“漫步”那样在企业转悠。企业领导从第一手（直接从职工那里）获知，职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且，上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。
 
     结果管理
 
     上级把要得到的结果放在管理工作的中心。和目标管理很相似。在目标管理中给定的目标。像目标管理一样，更多的工作意愿和参与责任。但在结果控制时不一定要评价一个下属，而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。
 
     目标管理
 
     上级给出一个他的下属要达到的（上级）目标。例如目标为：销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的（下级）目标--提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。像分权管理和例外管理一样：提高工作意愿和参与责任。此外，下属们共同追求要达到的目标，促进了团体精神。

     例外管理
 
     领导只对例外的情况才亲自进行决策。例如一个下属有权决定6%以下的价格折扣。当一个顾客要求10%的折扣时，就属于例外情况了：这必须由上司决定。同样是提高职工的工作意愿。职工有独立处理工作的可能--减轻了上司的负担。这个方法的实际困难在于：什么是“正常”业务，什么是例外？因此经常要检验决策范围。
 
     参与管理
 
     下级参与有些问题，尤其是与他本人有关的问题的决策。例如调到另一部门或外面的分支机构任职。当对重要问题有共同发言权时，职工不会感到被“傲慢”地对待了。比如他们可以认识到调职的意义和信任其理由。这样做可以提高对企业目标的“认同”。
系统管理
 
     对确定的企业流程进行管理。把企业作为一个大系统，这个系统就像一个电流调节系统似地运行。对那些不断重复的活动有许多规定和指令（例如机器的开和关、更换和维修）。因此这种方法主要用于工业企业。将所有工作过程组织成通畅的流程。许多的规定是为了保证“整个系统的运行”。人的工作要服从技术。领导要注意的是，不要使企业内太“官僚主义”。