创业经验：企业起飞时注意几大禁忌

    目睹企业迅速成长就像观看一枚火箭发射：有些成功了，有些在发射时就爆炸了，还有升空到一半还行，但是突然有人宣布发射不成功，火箭必须被摧毁(即“处于破产管理状态”)。

    这是个令人激动的过程。那些投入到迅速成长企业中的人，可能会得到潜在的巨大情感与经济回报。

    反过来讲，“飞得太高”也会快速消耗资源，引来潜在竞争者、监管机构、妒忌的对手(认为你剽窃了他们的点子)和好斗的金融家。但有办法可以绕开这些危险。

    生意手段

    做到快速成长的企业明白，关键不是推出最新的产品或服务，而是为顾客增值。他们可能拥有一项独特的技术，但实现成功来自为使用该技术的人所提供的价值。

    搜索引擎Google就用了一项明显聚焦用户的核心技术，来为顾客提供额外的价值。

    成功的快速成长企业还努力将顾客“带进帐篷”。顾客能成为你产品的试用者，帮助宣传你的产品或服务，最后对你的产品变得忠心耿耿，更加不会被竞争企业“抢走”。众所周知，电子游戏开发商使用这一介入手段最多，它们有时为“精选”的游戏迷举行比赛，以开新游戏和特色，将最好的东西结合到下一代产品中。

    此外，成功成长的企业明白是什么让它们出类拔萃。不管你把它称为核心竞争力还是特色资源，快速成长的企业都会建立并利用这些优势，用它们制订公司的发展路线。

    人

    你可以拥有独特的技术、方法、产品或服务，但若没有合适的人选，你就无法前进。按理说，对任何经营一家新的高速成长企业的人而言，重中之重是发现、吸收和同化新的团队成员。

    这方面的失败，常常是因为挑选了技能不对口的人，招聘没有达到让公司成长的目标，还雇用了态度与公司文化和商业模式格格不入的人。在成长的公司中，最可贵的态度是学习与灵活性。

    一旦有了合适的人选，还需要一个适当的结构。简单的组织结构是成功所必需的，但该结构必须为企业的需求服务，而不是起到相反作用。

    实验、知识和交流

    实验可以给复杂、没有明显答案的问题快速提供可靠的答案，比如“如何最好地接触顾客”或“如何最小化供应商成本”之类的问题。当你进行各种尝试时，如果愿意利用这些成功，从中吸取经验教训并杜绝失败，你将发展得更快，获得更多利润。

    实验提供了获得知识的途径。员工和密室中的顾问积极地积累知识，加上对动态试验第一线的观察就能取得成功。凭借向顾客传递价值，以及利用技术的出色知识，企业才能兴旺起来。但快速成长的诀窍在于，这种知识与学习必须传播给企业中每个人，并迅速投入使用。
    　　
    人们不仅需要收集信息，还有责任付出时间来消化这些信息，然后用学到的知识来改善产品和服务。在3M公司等成功创新的常青树企业，知识积累和交流的重要性一直处于核心地位。这也是思科等较新企业的突出特征。

    资源

    快速成长会消耗资源。虽然少数公司利用了供应链关系，以及付款和收款的时间差，但很少有快速成长的企业能产生它所必需的现金资源。

    成长企业的优秀经理人，都竭尽全力确保及时供应足够的资金。太多企业因为缺少足够的融资，而在离“应许之地”咫尺之遥时惨遭失败。

    识别出潜在投资者，并让他们对符合他们利益的快速增长的可能和影响发生兴趣，这一点很重要。确保获得后续融资，以支持成长则非常关键。

    另一方面，快速成长不能成为花钱如流水的理由。保持严格的成本纪律，停止不成功的试验，利用其他人的资源等都很重要。

    这带来了另一个问题：明白何时退出。对那些成立企业的人来说，一个可能的选择是部分退出，或将企业出售给“友好”，但规模较大、有相应能力的企业，从而避免可能的激烈竞争，同时也利用了企业创造的价值。认为企业会永远快速成长的观念是愚蠢的，正如对高科技持乐观态度的人在网络泡沫破灭后所发现的那样。

    简要回顾一下失败的企业和品牌，就能认识到资源管理的重要性，更简单的做法还可以是，和资深风险资本家进行交流，或者去看李察-莱信爵士等“系列创业者”背后的故事
    　　
    领导

    投资者和雇员们从企业领袖那里树立并增强视野，得到动力和活力，与管理层并肩作战找到成功的秘密。

    成功的企业领导者拥有一些共同的行为特点。他们注重建立强有力的团队，正如一位创业者指出的那样：“其他团队成员要比我聪明。”他们能发挥自己的强项，找其他人来解决自己不能解决的问题，他们为企业注入了活力，跟不上脚步时就站到一边。

    这些成熟企业的经验教训，应有助于快速成长企业克服前进道路上的种种挑战。