中国民营企业创业启示录涡

    中国成功的民营企业，在发展过程中无不验证着这样一条规律：在创业之初，他们把最突出的优势当成划开市场的利刃，成功地进入市场；在发展过程中，依靠市场敏感，巧妙地回避企业劣势，让优势最大限度地创造效益；在完成原始积累和企业修炼后，开始着手构建一个完整的企业。而在其创业期和初期发展阶段由于经营手法的组合和运用的各有侧重，他们表现出不尽相同的经营模式，一时成为开拓市场的利器。随着企业逐步走向成熟，市场环境也在发生着变化，这种模式的锐角也逐步消失，虽然机械地照搬未必可取，但这些模式对于新兴企业的创业和长大仍具借鉴意义。

    看起来不美，用着还凑合

　　对于大多企业者而言，抓紧时间捞本、挣钱、积累资本似乎是第一要义。深谙创业之道的朋友可能知道，总赔钱没法发展，想发展得会“赔钱”，许多人鄙视那种不顾长远、不择手段的短期行为，但对于低水平创业者又能要求多高呢？近两年来，业界与公众对广告炒作很烦感起来，但因此而发迹的故事不由不让人住口。现实中，有些手法看起来不美，用着还算凑合。温州企业和巨人集团因此颇惹非议。

　　老温州模式——务实的短视　

　　在80年代期就率先形成的“温州模式”到底所指什么，很难一言蔽之。但总起来有两个显的特点，一是自发创业，二是假冒得法。改革开放初期温州人的创业热情，很快形成了异于他处的繁荣景象，但这一点对今天来说已没有意义了；温州人的聪明、勤劳和吃苦是有名的，再加上自发创业初期的小规模，使其很容易的走上假冒之路。这一点的结果一是败坏了温州的质量形象，好产品也不敢标注真实产地；二是成就了温州，使其成为外地名牌的加工基地，尤其服装业和鞋业，许多上海名牌产品实则产自温州。无论怎么说，这都是一种短视行为，尽管很务实。另外，在服务业，温州人更是“哪里有钱哪里去”，低水平的经营店铺在全国启蒙地开花，虽称不上企业，也该算温州人创业的一种方法。温州在改变，务实但短视的“老温州模式”正在推动市场。进入90年代，与企业一道重整温州产业形象。

　　巨人模式——三板斧创业　

　　你可以怀疑我的产品，但一定被我的真诚感动。脑黄金、三株、秦池这些现在让人听了不吉利的字眼在当初的确是很有人缘。靠广告、新闻、人员等推进手段超速成为“名牌”尤其在保健品领域最为常见，并且屡试不爽。作为一个创业者，这种模式尽管需要大量先期资金投入，但仍不失为一个好榜样。史玉柱本来搞电脑，放弃专业去搞脑黄金，其胆量不仅来自对保健品的信任，大概也有对其宣传手法的把握。脑黄金随着巨人大厦的兴建而销声匿迹，但史玉柱重整河山居然又是保健品，居然又是宣传上的“三板斧”。史玉柱是让人钦佩的，他给人的启示至少有两点，一是产品炒作可以支持创业和发展；二是永不言败，就有转机。或许后者对创业者更有鼓舞。　

    说起来容易，其实有点难
　
　　企业能否永续发展，是精明的创业者必然要考虑的问题，根基不实，势中垒卵。“老温州模式”的创业方法已难以适应新形势的发展，许多创业者在简单贸易经营过程中积累经验，摸准市场脉搏，完成了“二次创业”的扎实一跃。另一种情况是，创业者经过缜密调研，在强手如林的形势下寻求市场空隙，找到生存、发展之路。这两种模式成功机率大些，但需要以对市场全面而客观的认识为基础，做到这一点并非易事。

　　四通模式——从贸易到生产　

　　这并非高智商人士发明，而是当时市场、技术环境的大势所趋，段永基创办四通是和中关村的同行一样，在当时只能是“电子倒爷”，靠这个挣点钱后就想着连生产环节的利润也挣了，但技术从哪里来？买总比自己开发要贵。所以当时连最小的老板也知道必须走“贸科工”这种模式。不独四通，也不独电脑这个行当，许多更传统的贸易产品早就演示了“四通模式”。在民间，有“先尝后买”之说，对经营者来说“先尝后卖”的做法风险小、把握大，当然局限在技术含量不太高的产品上居多。

　　华龙模式——打个市场时间差

　　许多人感叹甚至耻笑华龙不生产高档方便面，其实这正是他创业成功的原因之一。在华龙创建初期，市场上的方便面以康师傅、统一高档面为主，中档的有龙丰面，低档面没有主流品牌，兼之农村市场远未开发。这种市场环境下，以低档面切入市场并重点开拓农村市场是聪明和稳妥的。随着市场的变化和企业的积累，华龙不失时机地调整战略成为中档面的代表，战略重点倾向城市，完成了在两在合资品牌笼罩下的快速发展，短短5年时间跻身大陆市场三大方便面品牌行列。学习诚可贵，创市价更高。华龙的启示是创业者如何避开锋芒而发现、创造、填补市场空隙。可惜的是，现在不少新建方便面企业，认准华龙靠“大众面”发家的法宝，不顾市场变化而一味仿效。

    政府新角色，投资新机会

　　计划经济时代的政府是企业的“保护伞”，政企之间 ，关系密切，“政企分开”成为国企脱困的良药。但在市场经济体制下，民营企业一边感受着环境的宽松，一边也开始探求与政府的某种联系甚至合作。同时政府作为许多经济资源的控制者，也需要用某种方式与民间资本进行资源重组、合作联姻，政府这一新角色，给民企又提供了一次“创业机会”。

　　后特区模式——政府参与的回归

　　改革开放初期的经济特区所依赖的是政府给予的特殊政策，当时称为政策优势。随着改革开往的深入，政策优势因普及而使特区优势递减。在认识上，人们曾一度把政府参与视为计划经济的落后模式。政府资源甚至政府资金资本以市场化的方式重新回归到经济领域成为特区建设的有效方式，我们姑且称之为“后特区模式”，当然不仅仅表现在特区了。政府是公共资源的支配者，普遍采取这一模式的集中在市政建设上。上世纪90年代后期全国大小城市的文化、休闲广场建设几乎不约而同地采取了这种模式，有些城市，与其说是吸引民间资金，倒不如说是政府成了项目合资方。在昆明，作为民营企业的盛达集团全面投资该市的交通设施建设，建设一座大型现代化的汽车客运站。通过过渡期，将形成政府只作协调而由企业管理、经营的模式。书报亭由邮政部门统管，在上海，这种统管权被出让了，新成立的东方公司出资买断了其经营权。实际上，与老百姓密切相关的许多“统管权”、“专营权”听起来似乎是为公众负责，不妨大胆“放开”，给社会一个创业机会，政府也减少些压力 。

    企业要长大，两招闯天下

　　创业成功的企业实际上很难满足既得的业绩，创业的欲望依然薄发，往往要采取以攻为守的策略，寻求更大的发展而不固守旧业。从中国企业发展历程来看，有两种方式颇可参考，一是利用优势产品开拓广阔的市场，争取最大的利润空间，一是运本运营，品牌扩张，走低成本之路，开拓市场份额同时扩大企业规模，催生大企业，其核心的观念都是放眼大市场，其共同的前提是“做大”之前先“做强”。

　　新温州模式——催生大企业　

　　进入90年代，温州今非昔比了，这里成了全国民企100强的集聚地。但温州企业在长大的过程中却伴着“牢骚和出走”，除了追求大市场，假冒仍是心头的“痛”。已成为全国无区域性集团企业的德力西集团认为，如果再任由如此，“再不走出会丢掉外地市场”；王均瑶一开始经营，就注定要“出走”，目前均瑶集团已在上海投资数亿元，投资航空领域。和他一样，许多温州企业都把走出温州的第一步选定为上海；全国民企100强排名第8的正泰集团在国内、国外有500多家销售机构，但其大本营仍然固守温州，他采用了走出温州的另一种方式。“后温州模式”是什么？其实质是“大市场催生大企业”这一认识的实际行动。

　　希望模式——靠“吃”长大

　　饲料业是中国最有可能做大但始终没能产生和国外同行相抗衡的企业，一直到希望集团的出现。希望集团创建初期的饲料厂与国内当时就存在的众多饲料厂并无二致，但希望“上下通吃”和“触类旁吃”而迅速“吃”大。“上下通吃”是其咬定饲料业不放松，并在农产品和农产品深加工领域进行相关产业的多元化经营，形成一条包括种植、养殖、饲料、食品加工等在内的产业链条，稳健地扩充着有效利润增长点。其多元化经营的成功取决于产业的相联性，给盲目的产业扩张者以提示；“触类旁吃”是其完成品牌塑造后面向全国进行资本运营，采取兼并、收购、联营、独资新建等形式使希望集团的生产基地、销售触角启蒙及广大城乡。希望集团赛马成资产重组后成立的新希望集团实际上面临着第二次创业，其特点是在具务资产优势前提下的民营企业如何完成资本社会化，或许这又能为我们提供一个“新希望模式”。

    水流千遭　终归大海

　　我们可以看到，特色各异的众多成功模式的实质是企业某一种或某几种经营方法的成功运用，使企业局部要素优势彰显而形成竞争力。那么，从理想上讲，企业由众多要素组成，又有众多经营手法可供选择，我们能否充分运用各种手法调动各种企业要素积极性呢？诚如此，那将是一个何等完美的企业！这应该是企业发展的必然，从这层意义上讲，通往成功最高峰的道路只有一条。

　　终极模式——从成功走向成功

　　这是创业成功之后必须考虑采纳的模式，终极模式是与成功握手之前企业的全面煅造。我们知道，创业模式、经营模式都是在企业发展初级阶段突出发挥某些要素优势而取得成功的，但这是暂时的成功，是必须扬弃的模式。企业发展的终极模式是一个成熟的企业，应该是以宏大的理想为主帅，以深厚的文化为后盾，以科学的战略为导向，以管理机制和人力资源为保障，以形象策略为谋臣，以资本运营和品牌扩张为上将，以营销突进为先锋的完整阵营。很显然，我们列举的尽管很成功的“创业模式”也没有能够做到这一点。