四十岁重新创业

    2000年互联网“泡沫”飞舞的时候，有一家看起来非常不错的网站在短短的一年时间里，经历了从“迅速崛起——全线膨胀——急剧烧钱——大幅裁员——彻底垮台”的故事，这可能是很多中国·COM公司在那个时期的常态。倒闭就倒闭了吧，没有先驱哪有后来的成功者？并不是有很多失败者认真地考虑了失败的原因，特别是很多经理人换一个地方又过起了风光的日子。当然，到今天能生存下来的互联网公司，慢慢地都找到了一些盈利的模式。而在那个时候的那家网站，有一位副总裁却久久的不能平静下来，认真地思考了很多问题，于是在2001年出来了一本名叫《最后裁掉我自己》的书，为中国互联网现在步入健康发展的轨道提供了极具价值的参考。

    此人名叫郑成武。奇怪的是，在不久前接受本刊记者的访谈时，郑成武对他以前的这些经历并没有多谈。2004年10月，郑成武负责又开通了一个网站，名称仍与儿童相关，名叫“报童网”。这时，郑成武40岁，他说：“这可以算是我在四十岁的时候选择了重新创业。”

    书写教训

    2000年那家网站停运后，郑成武本有进入新的机构，担任新的职务的机会，但他没有这样做。2002年他回忆说：“我无法逃避失败的责任。虽然失败不都是我造成的，甚至可以说都不是我造成的，但我解脱不了内心的沉重。那么多资金，那么多人才，那么好的管理团队，那么先进的网络技术，那么高档的办公环境……怎么创造不了财富，最后落个'裁掉我自己'的命运呢？”

    郑成武1985年毕业于中国人民大学新闻系，后又攻读哲学，成为硕士。他还长期从事媒体经营工作，曾任女性月刊杂志社副社长和黑骏马报刊发行有限公司执行董事长。1996年6月，作为执行人推出我国第一本全彩母婴杂志《妈妈宝宝》（现《妈咪宝贝》）。

    思考和写作本是郑成武的习惯。于是，他把自己关在家里，开始清点网站兴衰的是非曲直，写出了《最后裁掉我自己》的关于互联网公司兴衰成败的力作。

    郑成武认为，互联网公司能够做到收支平衡的时候，自然会找到赢利模式。大多数网络公司的失败是成本收缩得不够，反映的是互联网第一代CEO们不希望他们的理念垮台。

    郑成武指出，失败的网络公司往往经营理念错位。管理者把网络的特性误解为网络公司的经营方式。从而使经营者不是围绕着“如何赢利”展开，而是围绕“如何体现网络特性”展开，在战略上背离了“企业靠经营以盈利并生存”的根本理念。

    他说，网络公司虽是一种新型的经济组织形式，但却不可脱离现实的、传统的经济生活和企业运作规律。网络技术仅仅是把传统经验“翻译”成计算机能够读懂的数字模式，但其内容是不能被改变的。网络企业应该吸收传统企业一切智慧并用网络手段使这些智慧放大、加强，决不应该蔑视传统企业的智慧，自作主张地改变它。

    郑成武在反思中得出结论，网站失败的致命错误之一是偏狭地理解网络，只有“网络”，没有“企业”，对网站没有实行企业化经营，没有使用传统企业的经营智慧。网络公司虽然大都由网络技术精英执掌门面，但仅仅有网络这一形式，仅仅有技术，不进行经营和营销，也只能干烧钱。

    网络公司第一代CEO基本上是网络技术方面的精英人才。网络技术的尖端性，历史性地把网络公司的最高管理权首先交给了技术精英，也正是在这样的平台上，技术精英们认为自己是网络时代真正的经营管理者。而“传统企业”的管理者在敬畏新技术这一挑战时，也无法撼动精英们的位置。这是历史的必然进程，谁也无法回避或改变。

    ·COM公司由盛而衰的历程还揭示出一个问题：如何将美国网络模式与中国本土实际相结合。“他们精通网络技术，熟悉美国化的企业管理模式”，但是，“在他们头脑中美国网站及其理念至高无上，而网站对技术几近'害怕'地依赖，使网络工程师们目空一切，不服领导。可管理者对国内市场的了解和把握普遍缺乏经验和重视。” 

    很多网站的管理和运作严重脱离了中国市场的实际。

    在今天，这些早已成为互联网行业的共识。有一个很时髦的概念叫“本土化”，有一些国际著名的互联网中国公司，甚至还请了中国本土的互联网人士来做他们的CEO，而且比以前做得有声有色。

    的确，真理总是无需多次重复就给人指明前进的方向。郑成武这次接受本刊记者的采访时没有多说，可能还有另外的思考：我们在节约成本的时候是不是又走了另一个极端，把工程师们的价值贬得过低？而这可能会把人才从互联网行业赶跑！

    东山再起

    把失败的原因想明白了以后，郑成武又有了新的冲动。还是要做互联网和电子商务！他不信这种先进的模式在中国就不能落地、开花、结果。

    其实，1992年郑成武以书商的身份下海，并先后在女性月刊（现《职业女性》杂志）做社长，在《妈妈宝宝》做社长，都是以公司的形式来运作的。1998郑成武还创立了黑骏马报刊发行公司，任董事长，这在当时是民营资本的第一家报刊发行公司，第一年还创下了1400万的可观利润。回想起这些经历，郑成武觉得还是要做自己有志向的行业才有优势、有干劲。还有2000年做电子商务物流网站的经历和人脉，为郑成武的重新创业打下了坚实的基矗2003年的时候，郑成武通过他以前物流网站的总监与红马传媒的创始人曹杰见面了。曹杰一直对报刊订阅情有独钟，一直就想涉足报刊订阅电子商务这块领域。2002年，曹杰曾经尝试做过一个报刊网络平台，但因为团队不到位等原因，不久就放弃了。

    曹杰一直有通过网络订阅报刊的想法，但并不是很明确，于是经常与郑成武沟通，郑成武给了他一些建议。通过不断的沟通，在2004年5月底的一次沟通中，郑成武认为曹杰的想法已经成熟，已经考虑清楚了网络报刊订阅的商业模式。曹杰希望郑成武找一个合适的人选，当时郑成武身兼多职，也做着自己的公司，所以并没有动心。郑成武认为，合适的人选应该是既熟悉传统媒体业务，又熟悉电子商务网站运作的人。考虑来考虑去，郑成武说“没有找到合适的人驯，其实是没有找到比自己更合适的人眩后来，郑成武就对曹杰说：“我来做吧！”于是他放下了手头上的工作，来到报童网。

    创办特色网站

    2004年10月18日，一个专业的平面媒体订阅网站——报童网 正式开通，并得到了新闻出版总署的支持。

    业界认为，作为一家民营企业，红马传媒旗下的报童网的开通，创下了中国平面媒体网上订阅的五个第一：第一个真正的商务网站。在国内众多的报刊订立网站中，真正实现商务系统，即在报刊B2C功能实现最全的，还只有报童网一家。报童网以其完善的易付平台，可以实现订户快捷、方便、即时、稳定、安全的网上订阅报刊。在技术上，报童网可以说是国内比较完善的一家。

    第一个专业且信息全的网站。报刊订阅是一项烦琐、复杂的工作。报童网聘用了专业人才，并通过技术手段，设计了一套国内较为先进的网上订阅软件，有效地进行订户信息的管理。报童网通过两个月的准备，收入了我国公开出版发行的报纸2567种，期刊9736种，目前正在进行报刊社资料整理中。

    第一个以订阅为主的网站。报童网所开发的商务功能、订户信息管理都是基于实现网上订阅功能。而并不是单纯的炒作，是实实在在的做网上订阅。并确定了报刊社加盟的最低门槛——全部免费。郑成武说：“要实实在在地为报刊社提高发行量，真正让网上订阅成为报刊订阅的主要方式，让报刊网上商务真正成为报刊发行的主渠道。”

    第一个具有线下配合的网上订阅服务体系。报童网不仅提供了网上订阅服务，还依托了小红马拥有的全国两千多人的快递队伍，实现报刊订阅后的投递工作。

    第一个更人性化的订阅管理。一方面，报童网的技术实现了订户即时、稳定、安全、方便的订阅方式，使订户足不出门，在办公室和家里就能实现订阅。另一方面，报刊社可以通过网站的管理系统，自由地管理报刊社的订阅信息的发布，可以满足报刊社订阅信息及时更新和管理；还可以及时了解订户订阅报刊的情况，使报刊社可以监督网站的订阅情况和回款情况，保障了报刊社的即得利益。郑成武说：“服务报刊社，一直是我们生存的根本。只有真正的保证报刊社的利益，才有中国传媒业长足的发展。”

    据郑成武介绍，报童网开通一个多月后，网上排名很快从刚上线时的全球八十多万位到了全球排名八千多位。主要是采用了几项措施，一是与新浪网实现了链接，在新浪网的首页就可以直接到达报童网，门户网站的流量支持带来了报童网较大的流量是一个方面，而报童网推出的订报送票的活动也吸引了大量的浏览量；二是在通过媒体进行报道，也带来了一些社会影响和浏览量。三是在内容上开设了一个军事频道，通过整合全国的军事类报刊，针对人们对军事了解比较弱的情况，把军事这块内容做大，除了视频、论坛外，还有成形的商务订阅。

    在资本方面，联想通过对报童网的考察，决定注入几千万的资金持股，更好地推动报刊网络订阅以及票务在线的业务。据悉联想第一批将注资3000万。郑成武说：“联想也想通过这个行业加入到中国报刊订阅体制改革的洗牌当中去。”

    “叫板”中国邮局

    郑成武说，2005年报童网的整合经营特点将会有更大程度的体现，线下和线上的实力不断加强，通过线下的战略合作的方式将更加有效地利用资源。

    郑成武介绍，中国票务在线、小红马、报童网都属于红马集团，就整体来说，报童网是在使用内部资源。而且三者的战略框架是一致的。对于中国票务在线，第一，报童网需要使用的是网络技术方面的东西。票务在线的年营业额可以达到4000多万，其电子商务的技术是非常成熟的。在设计网站时，报童网主要负责逻辑，票务在线负责数据库的完成，在人力资源方面共享。第二，共享票务在线的客户资源。主要是票务在线的20万固定客户，其中一部分是订阅报刊的客户。这可以说是战略资源的支持。对于小红马，第一，报童网需要其报封广告，这种印在快递信封上的广告，具有强迫性阅读的性质，消耗信封的同时，自然传播了广告信息。第二，也利用小红马的客户资源。小红马累计客户有150多万，这里面大部分是商务公司。他们建立了一套非常完善的、不断更新的数据库。第三，小红马快递共有大约800人的投递队伍，既可以解决物流的问题，又可以有效地控制报童网的成本。第四，小红马的物流管理“软资源”，比如在北京有26个物流分订站，可以把报刊订阅和物流配送很好地结合起来。第五，小红马目前在全国已有27家连锁店，分布在全国各个结点城市， 2005年报童网会通过在北京的报刊征订与物流配送结合起来后的一些经验，复制到那27家连锁店所覆盖的城市。

    本着做好一个坚实的平台的想法，报童网会把线下的触角伸展得更长。据悉，他们在商务写字楼的大堂、办公室的内部，以及连锁店等场合将不断地推出报刊展示活动，利用小红马的征订和投递，使媒体发行增量落到实处。

    郑成武分析，中国报刊订阅的网站并不少，比较好的也有三、四家，但是普遍对线下的资源占有不够，导致平台比较单一。而其他如当当网，更想做的是零售方面的业务。像报童网这样的整合经营模式的网站，还没有第二家。郑成武说，这是他们通过各方的咨询和多层面考虑后找到的经营方向。

    此外，报童网通过和新闻出版署、报刊服务中心达成协议，使报童网成为新闻出版署、报刊服务中心对外宣传有关业内信息包括展会、研讨会等方面内容的一个工具和平台。郑成武认为，通过这样的合作能够进一步提升报童网在业内的地位和影响度。

    “我们不希望做小买卖，我们希望做一次大的战略投入。我们希望从战略上能够掀起一个关于中国报刊订阅、发行和整个社会体系的变革。”郑成武说，“小买卖，大战略”是发展的趋势。

    报童网与千龙网合作做了一个专题，叫做“电子商务时代的报刊订阅”，对中国报刊订阅的体系和状态进行了比较深入的思考，探讨利用电子商务的特色来剖析中国报刊订阅的体系发生革命性变化的“因子”。

    郑成武说：“谁是这个因子，谁可以承担这个因子的作用，就可以和中国邮局来竞争。”郑成武分析，邮局并非不能通过网络来做订阅业务与服务，但是邮局的网上订阅为什么不能像其他商家做的网上订阅那样的有影响呢？这就是邮局的体制问题，是管理制度的问题。因为要是在短期内快速地建立这样的平台，需要非常大的前期投入，主要是精力方面的投入。