创业成功后　企业前面还有３道难绕的坎

    一个企业诞生后一般要历经三大阶段：生存期、成长期和发展期。在生存期，新生企业随时面临夭折的威胁，历经生与死的历练，外人很少知晓；在成长期，企业在千军万马竞争中脱颖而出，企业规模快速扩大，业绩飞速增长；到了发展期，企业做大了，已经不是创业者个人身家性命问题，更牵涉了为数庞大的员工、客户、股东、供应商、经销商，甚至地方政府的饭碗和兴衰，其社会属性尤其突出，所以不能不慎。

　　3大高峰的挑战

　　创业成功后的企业，顺利闯过了生存的鬼门关后，往往会有一个快速成长的阶段。但这时候的企业相继会面临3座高峰的挑战，如果企业攀不过去就会一落千丈。

　　第一高峰：体质亚健康

　　企业快速扩张后，就像一个在青春期疯长的人：“缺钙”。这种“钙”，就是与国际化、现代化接轨的管理机制，就是规范的管理制度、流程。习惯了靠拼价格、打广告、抓技术产品、靠销售渠道来攻城略地打下江山的企业家们，突然会发现麾下雄兵激增，坐拥金钱亿贯，自己在长途奔袭取得辉煌后，身份、身价、身姿已经今非昔比了。但是，打江山难，守江山也不易。最重要的就是要明了守业之道不同于创业之道。

　　守业之道，关键就是对激增了的人、业务、资产如何进行科学的管理，如何管理众多的人的动机、欲望，如何管理错综复杂的资源，如何管理纵横交错的业务流向。体制重要，机制重要，制度、流程、标准、规范重要，方针、目标重要，人的管理技能的全面提升重要……总之，都要明了今日之成就也掩盖着明日之灾祸，上述问题解决好就是明天更美好的层层保障，解决不好就是明日危机蛰伏的十面楚歌。

　　所以，抓紧时间，居安思危，苦练内功，快速提升自身的经营管理素质，让自己的内涵丰富起来，让自己的底蕴厚重起来，以适应飞速发展的经营成就，是企业快速增长步入发展佳境阶段后的核心命题。

　　大连万达，中国房地产行业的翘楚，就像当年在足球界6年4次夺冠、三连冠、连续55场不败一样，近几年来将息声于足坛的精气神在房地产行业连续释放。从新世纪开始的4年光景，住宅房地产全国跨区域发展，已经发展了近20个城市；商业房地产更是领军中国商业地产潮流，与世界500强沃尔玛、欧倍德、时代华纳等联合，通过订单地产模式在全国15个城市运作了总计300多万平方米的购物中心。展望不久的将来，华纳影院院线、埃菲特经济连锁酒店也会在全国蓬勃发展，影响一批批消费群体和相关利益群体。王健林，这位崇尚“老实做人、精明做事”的企业领袖，2003年底在清华大学演讲中，讲到管理制度对房地产企业管理的重要性，万达已经组织专业机构协助编纂了住宅地产、商业房地产和行政管理三大制度，还要每年更新一次，并且声称可以与业界分享这些制度成果，共同促进行业有序健康运行。他眼光远卓，在2005年和2006年，主动放慢万达商业房地产高速发展步伐，要进一步完善经营模式和内部管理体系。

　　上海复星实业，也是2000年前后步入快速发展轨道。到2004年中期，复星集团总资产达到331亿元。获得央视2004年度经济人物的郭广昌董事长，却在2005年9月聘请了专业会计师事务所做了《复星集团财务分析报告》，还委托国务院发展研究中心作了《复星集团的市场地位、竞争力和多元化发展战略的初步研究》报告，还有一份未被媒体公开的有关管理理念方面的报告。郭广昌出钱让别人审计自己，目的很简单，就是像请医生帮自己体检一样，不但不是讳疾忌医，更是防患于未然。这种快速发展后重视体质健康的做法，实在是发人深思的借鉴。

　　第二高峰：官僚习性开始蔓延

　　创业的阶段往往是激情燃烧的岁月，就像20岁的年轻人对未来很容易踌躇满志。这时候，老板就在员工身边，可以同餐甚至“同眠”；拍拍肩膀、一个眼神，所有沟通都解决了。企业快速发展的步伐本身也是激励人心志的重要因素，员工可以不计较加班加点、不在意短期的利益得失。

　　企业长大以后，老板自觉或不自觉地开始需要权威来对外界、内部新人产生影响力，于是上行下效，中国文化传统中根深蒂固的“官本位”就开始现身了。管理层级加大，下属见到老板的机会寥寥；许多问题无从反映、或者上传之后石沉大海；职能部门各显神通为己谋利益，小圈圈文化开始形成，企业问题不再那么令人着急——只要老板没有发话。企业的制度越来越健全，往往也越来越无效。制度成为推诿扯皮的工具，长长的审批沟通流程让民企像国企、国企更国企。

　　很多企业家就非常痛恨官僚，很怕原本很有活力的组织因为官僚而僵化。企业家对外界非常敏感，环境中的机会、威胁让他警惕也让他不断进取，但来自内部的问题、来自底层的情况却渐渐被某种无形的官僚作风对他屏蔽了。

　　王健林就说过，要做百年企业，必须反对官僚作风。

　　微软则崇尚把团队变小，贴近消费者。

　　第三高峰：心态躁狂不羁

　　酒喝多了，话就稠；事做顺了，脑就热。这本是很自然的事情。

　　但，做企业不是喝酒，也不可能一帆风顺，在快速成长后，能够逐渐“宠辱不惊”才是一种成熟心态。这种成熟心态，不是不要毛泽东的“数风流人物还看今朝”之豪迈，不是不要汉武讨伐匈奴时代中霍去病那种逼人锐势，也不是假惺惺的韬光养晦，而是坚持一种平等和平常的心态，以深厚底蕴和包容万物之气度来瞩目深度和未来。

　　为何健力宝和乐百氏衰败？就是他们深以为广告战与价格战就等于品牌，也就等于消费者忠诚度，而从根本上忽略了对消费者价值的充分尊重和关爱。为何中航油新加坡公司总裁陈久霖狂赌石油期货终于折戟沉沙？其心态也许与其在新加坡工商界呼风唤雨的气势、与他那豪华得让人郁闷的顶级奔驰轿车有关。史玉柱高楼没成而梦断珠海，也是因为心态激发到了善于拍脑袋的“巅峰状态”。伊利董事长郑俊怀、创维董事长黄宏生、三九董事长赵新先等等，都纷纷因为财务处置失当而成为2004年度人们扼腕喟叹的“阶下囚”。

　　古人云：私视使目盲，私听使耳聋，私虑使心狂。企业快速发展之后，企业家在“激扬文字、指点江山”的豪迈之余，万不可让自己像醉酒一样，应该“留一份清醒”给自己。青春很美丽，也容易躁狂，从而过分自恋自爱，在本应看清楚的地方熟视无睹，在本应兼听则明的地方充耳不闻，在本应为别人、为未来考虑的地方却“我心狂野”“无所顾忌”。

　　联想收购IBM的PC业务时，柳传志说，我的紧张程度大于兴奋程度，最重要的是要把事情想清楚。杨元庆接过柳传志的大舵，在高层内部不仅坦诚而且开始提醒自己要学会妥协。

　　张瑞敏说做企业要“如临深渊如履薄冰”。淡泊明志，宁静致远，不是为了低调，正是高处不胜寒阶段的一种浩气。

　　三大高峰如何迈越

　　体质亚健康是生理问题，官僚习气蔓延是心理问题，心态狂躁是心性问题。生理问题还好办，有规范的科学管理制度作参照，还有专业的咨询顾问公司可资协助；如果意识到了，认识到了，还是比较好做到的。如果是靠某个产品快速发家的企业，就要及时从产品经营转换到企业经营。如果是靠技术创新发家的企业，就要从技术导向转换到管理导向。

　　心理问题就比较难治了，因为已经牵涉到了企业文化。应该软硬兼施，标本兼治。硬，就是要从流程、制度方面从完善到简化，更贴近市场变化而非更贴近管理需要；软，就是要强化内部客户服务意识，倡导创新，优化沟通流程，以有效的激励机制引导企业内部的快速变化能力，从而激发活力、保持创业激情。标，就是制度、流程和行为；本，就是价值理念。

　　心性问题最难治，因为牵涉到人的最核心的道德修养，牵涉到企业管理哲学的基本原则。但如果企业要真正做强，真正走向国际化，而且还想做百年老店，非要从心性上下功夫不可。有的企业，创业时候非常艰苦，却能“穷而弥坚，不坠青云之志”，坚持做自己想做的事情，坚持不做对客户、社会不利的事情。但一旦上了市、有了钱，为了财务报表不得不削减培训费用、不得不违心做擦边球的事情，为了短期利益损害客户利益、消蚀企业的长远价值。阿里巴巴网络技术公司董事长马云，信奉“男人的才华与容貌成反比”，要做“102年企业”(从1999年公司创立做到下个世纪，成为活过3个世纪的公司)。他调侃道“不上市可以做自己想做的事，上市后只能做投资人想做的事，而投资人根本不知道自己想做什么”。他的价值观就是，一个公司要永远记住把自己的客户弄好，把你的员工弄好，然后再考虑你的股东利益。

　　为企业之道，小者求利，大者重势；小者谋阵，大者运局；小者唯实，大者善虚。

　　无论如何，企业能活下来，就很不错；能有快速发展之历史，已经傲立群雄了。但，一个企业家，一个企业，要从做生意到做事业，从重利益到重价值，从个人意识到群体觉悟，这种跨越，虽然豪迈，却倍艰辛。只有那些真正有眼光、有胸怀、有胆魄的人，才能不惧挑战，能够将上述三大高峰夷为平地，坚定地迈向那一览众山小的境界。