创业难成长更难

    有人研究，中国的企业寿命很短，平均只有6—7年，而民营企业寿命更短，平均只有2．9年。在中关村电子一条街上，5000家民营企业寿命超过5年的只有430家，占8．6％，超过8年的只占3％。

    创业型企业主要有三个特点：第一，有一个想法就可以起家，没有什么明确的战略，更缺乏管理和产业的经验。第二，多数都是靠自有资本起家，大都从资本要求较低的行业起家，这在发达国家也是一样，美国的新创企业能够动用的资本平均只是自有资本的1．5倍。第三，获利的机会非常少，利润非常薄。因此他们迫切需要淘到第一桶金，并且要学会随机应变。整个创业过程就像踩着石头过河一样，从一块石头跳到另一块石头。或者，脚踩西瓜皮，滑到哪算哪。

    在这样的创业条件下，营销能力在创业初期非常关键。同时，运气也十分重要，好多企业靠运气而成功。还有，创业者的个人素质也很重要，要有冒险精神，坚忍不拔，决策果断。

    创业以后的问题是成长。创业难，成长更难。企业如何成长并变成一个可持续发展的大企业呢?

    一个宏伟的成长目标
 
    好多人把赚多少钱定为目标，把拥有多少资产定为目标，其实这不是一个企业的正确目标，正确的目标应该是根据产业和自身的优势，确定你在哪一个产业要成为一个什么样的企业。如果以利润和资产为目标的话，往往导致企业的短期行为。

    目标是一个远景，有了一个宏伟的目标之后，就可以将有限的资金集中投入于符合目标的项目上，才能吸引优秀的人才加盟。因为优秀人才一定是为抱负而加盟企业的。

    一个可行的发展战略

    在制定企业发展战略时，关键在于选择什么产业并把自己放在一个什么位置。在选择时有几个需要考虑的因素：首先，只有进入在市场上处于成长的行业才最容易获得成功，其次，自身的比较优势对选择非常重要，但要考虑现实的和潜在的竞争对手，要选择竞争较弱并且自己能够很快发掘这个行业潜力的产业。

    特别值得一提的是产业多元化问题。为何中国的企业特别偏爱多元化?一个原因是，与政策机会和自有资源有一定关系。另一个原因是，多元化可能跟产权制度有关，与内部激励和内部控制问题相关，为解决众多创业者权利纷争问题，就得建立许多小公司，每人担任一个公司的老总，用控制权和签单权补偿剩余索取权，以诸侯制代替股份制。还有，与资本来源多元化有关。

    与多元化相关的另外一个重要方面是关于品牌的延伸和稀释问题。好多成功的企业拥有很好的晶牌，因而寻求廉价的、低成本的扩张。但如果对于品牌的延伸没有很好的控制的话，反而会引起品牌的稀释。

    企业家在多元化的问题上往往有自己的观点，认为多元化既不是芳草地，也不是陷阱。他们特别强调，中国是一个政府社会，一纸政令可以使一个行业兴，亦可以使一个行业衰，固守一个行业风险较大。这是他们的经验之谈。

    一个核心竞争力

　  企业成长的关键在于如何培养核心竞争力。所谓核心竞争力就是企业独特的东西，别人很难模仿或者没有办法模仿的产品和服务。这种独特性是市场上买不来的，所有在市场上能买到的东西都不构成企业的核心竞争力。

    如何形成这种核心竞争力?重要在于发展企业的互补性资源。有一家四个人创办的咨询公司做的非常成功，他们不怕麦肯锡，因为麦肯锡在中国的任何一个咨询顾问的个人素质都不比他们四个人的素质高。但我认为，可能麦肯锡的任何一个员工都不如他们，但麦肯锡人员能够互补地联合起来，正因如此能够打败他们。在麦肯锡，上千万美元的项目可以一直分解到没有多少商业经验的个人，这正是麦肯锡的竞争优势，而这种竞争优势就来自资源的互补性。

    一个有效的组织架构

    企业越大，组织建设就越重要。能否建立一个职业化的管理队伍，是成长过程中一道大门槛。一个企业不走出个人化或家族式的管理就不可能真正成长，但许多家族企业一旦走出家族制，选择职业化管理人员往往面临崩溃的危险。在中国现有的社会条件下，如何在一个人的能力和可信之间建立一种平衡，一个有能力的人并不一定就值得信任。

    组织的建设和发展的速度相关联，很多企业的发展掉入了“速度陷阱”，原因在于每个企业的成长都要靠众人，但是员工的融合度是一个渐进的过程。一个成熟的企业的重要标志是企业的重要岗位是不是由内部提拔的，而不是招聘来的。要使员工能够逐步融合，企业就要一步一步地发展。就像筑坝，要一层层撒土、一层层夯实才坚固。但如果用推土机推来很多土，在顶层进行夯实将非常困难，这个坝就很容易垮。再者，在创业初期不要当“甩手掌柜”，这样很容易出现失控。要强化员工对企业的忠诚，一定要建立很好的企业内部的控制系统，

    一种持续获得资源的能力

    一个企业的成长除了人力资源，如何获得资本资源同样重要。在获得外部资本后，创业者必然失去对企业的全部控制权。资本市场有资本市场的逻辑，企业一旦获得外部资本资源，资本就会变成一个主人。而且，当外部资本成为主导时，创业者就成为职业经理人，干得不好就要下台。所以摩托罗拉的总裁讲“企业没有元老”，只有凭你的贡献才能呆在那个位置上。

    一个成熟的资本市场就是在企业家和资本家之间求得平衡。这始终摆脱不了资本雇佣劳动的逻辑，资本进入企业就要行使它的权利，因为它没有其它的办法来控制经营者。所以要获得资本就要放弃一部分控制权，没有免费午餐。

  　成长期的企业不要把上市当做一个时髦的东西，上市的成本非常高昴。没上市之前，企业只要交了税就没人管佩但上市以后就成为公众公司，所有的都是“公众”的事了，财务要透明，要让社会来监控。许多商业秘密就因此消失，股东知道的商业秘密，对手也会知道，因此上市也会带来许多不利的因素。

　  一个良好信誉的社会形象

　  一个企业的真正价值是信誉。所有能够在市场买来的设备或人才都是企业的成本，不是企业的价值。大家可以发现，企业的财务报表和上市公司的市场价值之间差距很大，一些优秀公司的资产价值不到市场价值的1／10，其余90％都是企业的信誉。

    信誉就是不骗人的承诺。一个企业没有信誉不可能做大，所有成功的公司都是信誉良好的公司。但成长期企业有了一定信誉以后，马上就滥用自己的信誉，最后它的生意没了。所以爱护企业的信誉就是爱护企业，因为企业惟一的资产就是信誉。

    建立良好社会形象的另一个重要方面是要遵守游戏规则。但是，在目前游戏规则不完善的情况下，很多企业家便违规操作，可由此付出的综合代价非常大。因为违规操作势必削弱了对企业内部人的控制能力，企业内部的控制将变得非常混乱。有过违规操 作的企业家很难控制副手，尽管副手不称职却无法解雇，因为解雇副手就要冒违规行为暴露的风险，很多坐牢老板都是被他的副手控告的。

    由于市场制度的不规范，每个企业可能都有或多或少的违规问题。企业领导人必须有“秋后算账”的清醒认识，要么日后花成倍代价把胀抹平，要么就提心吊胆保不齐会坐牢。同时，企业家有责任推动规则的建立，利用规则比违反规则所赚的钱更有价值。

 一支高素质的领导团队

    企业成长必须依靠精英团队。华人企业往往做不到这一点，一般情况是个人名气大于企业品牌。在世界排行榜上，华人在富人排行榜上的位置比企业排行榜上高得多，因为华人企业的形态是个人的，而不是一个纯企业的形态。

    企业在成长期要完成一个重要转变，将个人的魅力和资源组织化。这一转变关键在于善用两类人，一类是能力比自己强的人，一类是不如自己的人。但很多企业家的习惯做法是，不如自己的人看不上，比自己强的人不敢用。实际上，许多能力强的人并不难领导，你越用他，他可能越佩服你。

    领导团队建设必须处理好元老问题。领导团队需要更新，但对于元老不能太无情，应采用补偿制，让他安安心心地拥有一笔未来的财富，元老就愿意让位了。正如柳传志说：这棵苹果树是大家种的，现在其中几位不能给树浇水施肥了，应该回家去，但每年秋天摘的苹果仍然送他们几筐，这样他们就愿意回去了。

    一种培养接班人的机制

    过去我们讲“不孝有三，无后为大”，企业也是“失败有三，无后为大”。这个问题过去在中国企业不是很被重视，就像中国人都是在咽气前才把子女叫到身边留遗嘱一样。

    外国人一旦有资产时，二十岁就要留遗嘱，每年改一次。外国大公司的接班人问题都是每年董事会必须讨论的问题，因为什么事情都有可能发生，必须要防患于未然，人并不一定是因为退休才离开企业，所以必须有很好的接班人制度。

    外国人一旦有资产时，二十岁就要留遗嘱，每年改一次。外国大公司的接班人问题都是每年董事会必须讨论的问题，因为什么事情都有可能发生，必须要防患于未然，人并不一定是因为退休才离开企业，所以必须有很好的接班人制度。

    在早些时候，美国95％的总经理都是由内部提拔的，但在过去的十年中，有1/4的接班人到企业外部去找。其中的原则是：当一个企业需要变革的时候，内部人承担这个使命就有些困难。所以企业寻找外部人也就提供了一个信号企业要进行大的调整。如果企业发展得比较顺利，这个时候空降兵是不灵的，找一个内部人就比较合适。但是培养接班人是一个过程，培养同时就要给他锻炼的机会、出头露面的机会，让政府知道他们，让资本市场知道他们。如果将接班人藏在屋子里，一旦上任别人都不相信他。