奔腾：奈何放弃赚钱的业务

    别等业务下滑时才放弃，而是形势好时就转型

　　在沪杭高速近上海的地带，一座座标准的现代化厂房正在拔地而起，跃入眼帘的是“上海奔腾企业工业园”的巨大招牌。

　　 上海奔腾企业集团，是成立于2001年的新兴的浙派小家电企业。就是这样的成立才几年的企业， 2004年却已实现销售额近5亿元。在几乎所有外资小家电品牌和国内著名大家电品牌抢滩小家电都失利的内外激烈环境下，一家名不见经传的民企，又是如何迅速成长为行业的“黑马“呢？

　　 没实力就傍“潜在大款”

　　 1993年的奔腾，还只是温州一个小型的音响和空调代理商，名叫长江实业。

　　 经过几年的自我积累和发展，刘建国感觉单纯依靠这种方式好像很难做大，也许借助或依靠大型的名牌空调机制造商的力量，做一个专业制冷行业的代理商，可能更容易做起来。

　　 一没有实力、二没有关系、三没队伍、四没有网络的长江实业，无奈之余，只好把眼光转向了那些当时还没成为名牌的“潜在大款”——美的和格力。

　　 为了“靠“上这两棵可能成为“大款”的树，刘建国给出的承诺是：第一年即1993年销售额比前一年的500多万翻一倍，第二年再翻一倍，第三年就成为区域市场占有率第一。

　　 真是愣的怕横的，横的怕不要命的！经过多次的“死缠烂打”，长江终于靠上了“潜在大款”，成为美的和格力的温州的独家代理商。

　　 刘建国实现了诺言，在1993年就把美的空调由原来每年500多万的销售额做到了5000多万。之后的三四年中，长江的销售代理业务发展的越来越好，已成为浙南地区空调销售的龙头，年销售额达到了1个多亿，而美的也自然成为了温州地区甚至浙南地区的龙头老大。

　　 1997年，长江实业更名为奔腾后，又想进一步拓展业务，又想降低风险，怎么办？它开始从自己能做的、相关多元化的开始――为美的生产空调中一个简单的部件——空调连接管，一步步地实现由销售向生产转型。

    别等业务下滑才转型　

　　 然而，“傍”上美的这个“大款”后，不“知足”的奔腾开始有点见异思迁了：“我可不能一辈子就这样‘傍着大款’吧？万一哪一天我‘颜老色衰‘了，或者美的有了新的‘娇妻嫩蜜’了，我该怎么办？难道等着美的把我抛弃了？虽然现在的日子很舒服……”

　　 刘建国知道：继续做代理销售和零部件的制造，可以为奔腾带来不菲的利润，从这一角度来看，企业的风险并不大；但是，如果企业就停留在这个份上的话，企业还要不要发展？从这一角度来看，企业的风险太大了。

　　 奔腾公司凭借着进入到了家电业零部件的制造积累，1999年，选择了抽油烟机、电水壶、浴霸、电磁炉、豆浆机等易于突破的小家电为切入点，趁势进入到了终端产品的制造，成为了美的、格力、九阳等企业终端产品的OEM制造商。

　　 进入2001年，奔腾公司借助企业长时间ODM沉淀下来的研发能力、强大的制造能力以及完整的采购平台，决定进入了自我品牌阶段，将自己的品牌取名为“奔腾”，并成立了上海奔腾企业集团，生产销售“奔腾”牌电磁炉、电水壶、浴霸、豆浆机等小家电。

　　 奔腾就这样，不断地折腾自己，在“折腾”中“奔腾”：不是业务做得不好的时候放弃，而往往都是业务做得最好的时候便开始转型，果断地进行自我扬弃，自我成长。

　　 “大义灭亲”

　　 创业初期，奔腾管理方式用的是家族制。大家一致认为：只有把美的空调在浙南地区做起了，才能共同发财。用血缘筹集资金，用亲缘进行管理，最大的优势是监督成本低。于是，这种“打仗上阵父子兵”式的博杀式的打法，很快就打开了市场的局面，三年后，年营业额已突破亿元。

　　 但是，当奔腾开始做进入空调零部件制造时，经过三年博杀的家族和亲戚们，已渡过了“无米下锅“或”等米下锅“的苦日子，已逐渐滋生了一种”小富即安“的思想，而且还有进一步漫延的趋势，大部分家族成员对现有的空调销售很满意，并且反对贸然进入空调零部件的制造。此时，原先的家族制管理优势则成为阻碍企业发展的劣势，并且有可能危及奔腾向空调零部件制造的第一次转型。

　　 刘建国开始了痛苦的“大义灭亲”过程：以各种形式把亲戚朋友请出公司：不认同企业发展理念且能力与岗位不相匹配的一律“退休”、不认同企业发展理念但能力还相对适合者继续留任空调机事业部、认同企业发展理念但能力相对欠缺者经过严格的培训考核后调任零部件事业部、认同企业发展理念但能力不足经过严格的培训考核后依然不能胜任者“待岗”。

　　 同时，为了尽量做到公开公正公平，所有的人才，包括亲威，一律全部下岗经过严格的考核培训后再竞争上岗，整个过程由美的方全程指导参与。

    “财聚人散，财散人聚”

　　 1999年，当奔腾即将进入OEM制造阶段时，此时的奔腾在生产、技术等方面已积累了相当的经验和优势。但是，当逐渐成为美的、格力和九阳等众多小家电产品的合作伙伴时，当制造基地由温州开始向芜湖、嘉兴等异地扩张时，刘建国明显感觉到了众多业务单元的管理和各业务单元负责人的激励机制开始成为令他头痛的问题。

　　 其时，正在国内逐渐萌芽的MBO，让刘建国产生了极大的兴趣。

　　 “如果我把这种管理层持股的形成引入到奔腾，会如何呢？”

　　 奔腾开始尝试在企业高管中推行MBO即管理层持股制，一方面可以信留住优秀的高管人员，另一方面也可以更好的吸引优秀的人才加盟。

　　 然而，作为一家混合了空调销售代理、零部件生产、OEM制造及自有品牌运营的复合型的企业，单一的MBO只是解决了高管的问题，而与更多的中基层人员密切相关的零部件生产、OEM制造及自有品牌运营等却在发展到一定程度后似乎有了一种懈怠……

　　 敏锐的刘建国快速地捕捉到了这一变化。

　　 他相信，财聚人散，财散人聚，他也相信，只有把企业的每一个人都变成或大或小的老板的时候，“社会人”才能真正成为“企业人”，进而“企业人”才能真正能为“自已人”。于是，不顾朋友们反对的他，毅然决然地在企业全面推行SBO的全员持股和分红制，经过考核后，中基层员工每年兑现80%分红余下的当年的20%次年补发，依此类推，但也会淘汰部分不胜任者；中高阶主管则是每年兑现50%分红，当年的50%次次年补发，依此类推，原则上不出大的问题不会硬性淘汰。

　　 实施了“全员皆兵”“当老板”的SBO后，奔腾迅速实现裂变式的增长和发展：2001年，迅速在14个城市设立了自己的分公司，铺设了销售网络；2003年，提前两年完成当初的目标，“奔腾”品牌成为上海小家电销售的前三名，2004年营业额近5亿元。

　　 目前仍“四条腿”走路的奔腾，又准备在形势好时进一步转型：通过不断加强自有品牌的建设和投入，相继逐渐退出空调销售代理、零部件生产和小家电OEM制造等，由“四腿”变成自有品牌“一条腿”，计划在五年内公司要达到20～30亿左右的经营规模，成为中国小家电行业的领军企业和著名企业。