[成功秘笈]人力资源“三维”视角：一个也不能少

人力资源管理者们要突破传统的重视职位和绩效的“二维”视角，学会运用“第三只眼”，即“能力”视角来思考未来的人力资源管理

　　职位、薪酬和绩效是人们谈到人力资源管理时最常提及的“老三样”，但这恰恰说明了它们在人力资源管理机制中不可替代的重要性。职责是决定人力资源奖酬和发展的基础，而绩效要求则犹如“指挥棒”，有效地牵引员工的工作行为，使薪酬的杠杆作用得以落实。在多年的咨询经历中，笔者看到不少中国企业通过实施以职位和绩效为核心的人力资源改革，有效地打破了过去不重视职责只重视官衔的“官本位”体系以及绩效观念薄弱的“大锅饭”式平均主义局面，改变了管理者和员工的传统观念，为企业的市场化转型提供了必要的人力资源机制基础。

　　然而在这个过程中，有些企业也认为，只要运用职位评估和绩效评估等硬性管理手段，并建立基于职责以及与绩效目标相链接的薪酬体系，就是对员工付出的最大认同，就能挽留住他们，让其长期为企业服务。真的是这样吗？

　　让我们来看一看那些基业长青的“百年老店”吧。我们发现，注重员工利益和企业利益之间的平衡、塑造双赢格局几乎是这些企业获得长足发展的共通因素。其中，除去公平合理的薪酬回报机制、利润分享机制等手段所产生的重要作用之外，另一个重要因素就是企业非常注重提升员工能力。因为越是优秀的关键人才，就越在乎自己的未来发展和市场价值。实现员工和企业的共同成长，能够让他们感觉工作不仅仅是一个“出卖脑力和体力，获得公平回报”的过程，更是其获得增值与发展的过程，这才能让他们愿意留在企业中，而不会很快就“眼光向外”去寻找机会。

　　这种现象促使当前的人力资源管理者们要突破传统的重视职位和绩效的“二维”视角，学会运用“第三只眼”，即“能力”视角来思考未来的人力资源管理。要通过对员工需求的有效发掘和满足，建立“企业利益”和“员工利益”长久双赢的格局，最终实现企业经营目标。

　　能力视角：双赢格局的“加速器”

　　能力是什么？概括而言，它是员工和企业取得绩效的驱动力，按照其可获得或可再造的难度分成知识、技能、资质、潜能、性格、价值观，等等。首先，企业要建立对不同层级员工的能力要求，然后围绕能力要求建立人才管理和发展体系。

　　能力和职责要求相结合的招聘体系能够帮助企业在选拔人才的时候，不仅仅关注人才的硬件条件，更关注人才是否具备企业实现战略目标所要求的软性素质，从根本上优化企业的人才结构；以能力为基础的培养体系针对性更强，投入产出回报率更高，能够有目标地塑造企业需要的核心能力；能力体系和绩效管理体系相结合也使得员工在日常工作中有意识地对照能力要求改进自己的薄弱环节，在职业发展、职责转换的时候能够更快地适应角色，也在绩效目标实现的过程中有了更明确的着力点。总之，能力因素的引入为企业进行人力资源的有效开发提供了重要手段，真正使企业人力资源管理体系实现“平衡”，有助于企业长远的发展。

　　能力发展重于能力评估

　　我们看到，目前越来越多的中国企业开始关注和谈论能力，但大多数企业更关注的是能力评估，例如，一些企业在进行绩效管理的时候，总感觉到不够全面、完善，希望引入能力评估作为补充；有的企业在给员工付薪酬的时候，希望能够通过对员工能力的认定给予更加公平合理的薪酬回报。能力评估的确能够帮助企业更好地识别人才、奖励人才，但笔者认为，将能力因素引入人力资源管理体系更为重要的意义在于能力发展。

　　一方面，从人才的需求来看，员工越来越注重自身能力的发展。很多员工将企业是否能提供一个良好的培养环境作为自己加入或者离开一家公司的重要因素之一。笔者帮助多家企业进行员工意见调查的经验表明，员工对企业抱怨最多的问题之一就是缺乏科学的培训和发展体系；而市场上一些薪酬水平并不高的企业恰恰是凭借重视员工的能力培养吸引了大批人才。

　　另一方面，从人才的供给来看，越来越多的企业困惑“招不到好的人才”。因为大部分企业都期望别人来帮助自己培养人才，自己只需要享用别人培养的成果即可，然而在中国现行教育体制滞后于职业化人才培养要求的状况下，职业化人才短缺，企业仅仅靠“招人才”是不够的，这就要求企业应及早考虑引入能力要素，自主培养“具有自己企业DNA”的人才。因此，企业建立科学合理的人才能力培养体系，无疑也是为中国整体人才素质的提升做出贡献。

　　当然，建立起一个注重员工能力培养和发展的环境至关重要。其中，需要借助科学的能力评估和发展技术手段，更需要全体管理者身体力行，以“员工能力日常培养和发展”为己任，才能最终培育注重能力发展的企业文化。

　　“三维”视角：一个也不能少

　　笔者看到，在“能力”越来越为企业熟悉的今天，一些企业也走入了误区：人力资源管理的流行趋势变了，关注“能力”才是要义，不需要职责和绩效等传统概念了。

　　首先，人力资源管理和开发体系的基础仍然是职责，只有建立明确的职位职责，才能真正建立起“忠于职守”的职业化体系。职责模糊不仅会影响企业整体工作效率，也会让员工在忙忙碌碌的日常工作中看不到自身工作的价值，不利于发挥其工作积极性。况且在现阶段，中国整体人才市场的发展未完全成熟，与国外流行的“完全市场化”付薪以及“为能力付薪”仍有距离，依然处于“为职责付薪”的阶段，尤其有必要奠定好“基于部门和职位的明确职责”这一人力资源管理的基础。

　　其次，和能力要求以及职责要求不同，绩效目标能够从结果的角度帮助员工更好地理解职责要求、看到自身职责和公司业务结果之间的关系，从而能够引导员工更好地完成企业的工作目标，而管理者通过引导员工实现绩效目标的管理过程，也能够获得一个更有效的管理手段。能力发展和绩效要求有如“胡萝卜”和“大棒”，需要同时平衡有度地运用，方能产生人力资源管理的最大效益。

　　因此，对于企业、尤其是现阶段的中国企业而言，有必要同时运用职责、绩效和能力这“三维”视角，建构起更加稳固的人力资源管理体系，并保证各项管理职能和开发体系的正常运转，以创造企业利益和员工利益的双赢格局，有利支持企业的长远发展