[成功秘笈]人力资源如何成为企业战略伙伴

企业的企字，少了“人”变成了“止业”，人力资源匮乏，有人力却不胜任，或是员工缺乏积极性，都会使企业陷入不同程度的困难。根据美国《财富》杂志的调查，企业实施各种战略时所遭遇的失败，73%归因于人力资源无法与战略配套。

　　人力资源左右战略成败

　　日本著名企业松下，近两年来表现不佳，亏损严重，为何具有丰富资源、优秀文化的企业也会面临如此危机？专家评析：松下企业的组织严重僵化，缺乏弹性，无法适应环境变化。

　　中国某大型企业，三年前制订国际化战略，至今迟迟未能实现，原因是公司派不出适任于海外市场的高级干部，派遣海外的人力资源政策（包括不同国家的薪资计算标准、家属随行的条件、作用的标准与考核的方法）不明朗，欧美地区一堆人抢，落后地区乏人问津导致延误时机。

　　东北某国营企业经营的品种还相当有竞争力，但转制过程内部矛盾严重，人力资源问题没有妥善解决，导致领导班子瓦解，市场工作完全停顿。

　　河北某民营企业初期发展迅猛，但因人力资源匮乏，又缺乏机制吸引人才到该地就任，两年来发展受到严重制约……

　　以中国而言，依靠体力或低技术的劳力是供过于求的，但作为以销售、服务、技术、知识为主的第三产业与第四产业，人力资源便成为主要关键因素。企业在发展过程，面对无穷的变化，必须以各种不同的战略来因应市场的变动，这时如何保证战略的执行，“人”便是第一要素。

　　谁成功地掌握人力资源，谁将拥有未来的市场。要将人力资源做出成果，第一要考虑的便是如何成为企业的战略伙伴。

　　那么如何让人力资源成为企业的战略伙伴呢？我们要从三个方面来谈，其一要了解战略的课题是什么，这些战略与人力资源有何关系，二是高层经营者应该如何运用人力资源的力量，其三是人力资源主管应该如何进行工作。

　　企业战略课题和人力资源

　　首先，要作为企业战略伙伴便不能不知战略上的课题，战略课题分为三个向度，一是时间轴，二是层次轴，三是功能轴。

　　时间轴要理解的是企业生命周期，简单而言，企业发展分为草创期、成长期、成熟期与衰退期。不同时期的企业条件、挑战不同，也需要不同的人力资源政策。

　　以草创期的战略为例。此时的目标是求生存，要任用吃苦耐劳具有创业精神者，并且所有人都要能立刻派上用场，此时期如果聘任没有工作经验的人员担任重要职务，该职务会完全停摆。由于企业处于支出大于收入阶段，而且不易计算个别的贡献度，薪资福利只能提供明确的底薪，以及对未来的期望。此时没有时间做培训，全部总动员，每天从早忙到晚，没有正常上下班，而考核方面必须以阶段任务为主，没有必要建立严谨的考核系统，团队关系方面要建立亲密的革命情感，组织的规划则以弹性为主，可以一人身兼数职，岗位说明书是用不上的。

　　成长期的战略目标是快速提高占有率与营业额，成熟期则是市场已经趋于饱和，需要从效率与流程管理来开发新的生产力，以节省成本，提高运作效能为主。至于衰退期则是找到新的业务领域或是退出市场，因此企业创新改造或是安全撤退便成为此时的重点。

　　由于各阶段有不同挑战，需要因应不同的人力资源政策，包含招聘、培训、考核、任用、升迁管道、团队关系与组织形态。总之，人力资源主管必须熟悉生命周期的原理，并根据不同阶段，调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。

　　层次轴方面，要能了解企业高层的愿景、战略规划、企业文化、经营理念与优先级，并根据这些要素找出企业发展的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。

　　比如，公司从传统的服装加工制造要进入自创品牌并经营服装连锁事业，人力资源管理者必须想到需要哪类人才。例如，设计师、连锁品牌的规划者、拓展店面者、店长、优秀的销售员、市场调查与策划去哪里找？薪资福利如何计算？显然设计师、销售员与生产员工工作性质完全不同，如何考核？各自有什么职业发展规划？另外，生产企业与连锁企业的文化相差极大，如何规划新的文化风格？如何倡导与调整企业文化？工厂的员工全在一起，连锁店则分布全国，如何培训？如何管理？如何激励？这些课题没有妥善的准备与解决，则注定要失败。即使是海尔，从家电制造进入计算机领域就感觉到完全不同的待业特性，花了很长时间尚未调整妥当。在产业多元化经营的企业里，这种问题将成为企业成败的关键。

　　功能轴方面主要是考虑各项功能的搭配，以设计出合理的组织结构，并配合工作流程的设计，进行岗位的编制与人力资源质与量的补充。例如上述的服装生产企业，原本接国外订单，大批量采购与生产，客户需求明确，现在则要透过市场信息的反应判断下一季度服装趋势、品种、数量、规格、颜色、采购、生产、物流、促销都要配合很严密，稍微有疏失，可能损失就很严重，因此内部沟通能力、管理方法、作业流程都是严峻考验，而企业过去没有这种人才，新聘任者是否与原有团队能有效融合？新的任务如何实施培训？如何塑造良好的互动？人力资源管理者必须要有对策。

　　所以，要成为企业的战略伙伴必须要考虑到以上三个向度的课题，时间轴、层次轴与功能轴的搭配，并且掌握以下的原则进行工作；高一格（提高到总经理的层次看事情），先一步（在企业未遇到问题时便提前做好准备），全方位（上下左右内外都要兼顾）。企业拥有一流的人力资源管理者，将是提高竞争力的重要关键之一。

　　高层经营者如何应用人力资源的力量

　　由于人力资源是新兴学科，许多工具与概念都是近年发展起来的，因此大多数现任的高层经营者对人力资源的高度、宽度与内涵都不够了解，也不知如何来运用这样的功能，就如下棋的人不擅长使用马或炮，那么竞争力自然会受到影响。所以高层经营者要有以下的认识：

　　1．了解企业经营与人力资源的关系：只要跟人有关的课题都是人力资源关心的范围，从个人、小组、部门到整个企业，从数量够不够到质量好不好，从有形的结构流程与制度到无形的文化、理念与态度，从个人积极性到团队士气……这些都是人力资源的课题。

　　2．重视人力资源的影响力：人力资源工作是否到位，小则影响某些任务执行顺利与否，进一步是各项业务的品质与进度，大则影响企业的总体发展速度、方向与成败，不可不慎。重视的表现方式包含：HR主管的层级是否够高？HR部门的人力是否足够？预算编列是否考虑到HR的投入？对HR政策是否支持？

　　3．挑选高素质的人力资源主管：HR是新兴学科，自然市场上的优质人力资源主管奇缺，专业能力可以培养，人格特质不易改变，所以可以先挑具有优秀特质者加以培养，其重点有：具有良好的沟通协调能力，具有战略性系统思维能力，圆融的人际关系，快速学习能力，以及整合资源的能力。

　　4．让HR主管参与重要决策过程：成为企业高级参谋，出席各项重要会议，让他了解更多企业深层次的问题，并且探讨各项战略与HR配套的问题。

　　5．要给HR主管时间：人的问题需要时间准备、调整、培养，在系统学上有所谓的时间滞延效应，无法今天要求明天就见效，所以过度急躁，反面会使许多HR政策本末倒置，看清楚事情的本质，然后加上适当的耐心是极为重要的。

　　HR主管提高影响力的必备功

　　在这个过程中，HR主管应该如何做？许多时候HR主管抱怨企业不够重视人力资源，但反思一下，HR主管是否让其他人信服，给企业造成的困扰是否多于贡献，提出的方案在方方面面上考虑是否周全？以下HR主管提高影响力的必备功夫：

　　1．提高自身动机与专业素养。在职业场合上真才实学所带来的自信最为重要，学习特别是系统化的学习是成为称职HR主管的第一要务，并且在工作中不断地实践与总结，将知识与经验加以整合，总结出个人独到的见解。

　　2．熟悉各种人力资源管理工具。传统人事管理中的工具相当有限，现代化的HR已经发展出许多强而有力的工具，当然不是所有工具都适用，要有良好的鉴别能力，加以挑选应用。这些工具分为岗位评鉴、选、训、考、用、留、薪资福利、劳资关系、组织规划、组织发展等十类，约有两百种工具可以应用。

　　3．认真研究企业的战略课题。每个企业都是独一无二的，企业发展的历史背景，所在地、资源、经营者理念、股权型态与结构、行业、产品复杂度……所以遭遇的课题都不同，想用一种模版解决问题是不现实的，特别人的问题极为敏感，所以要深刻地了解企业，方能提出具有针对性的方案来服务企业。

　　4．做好沟通与内部营销工作。人力资源工作就是与人打交道，没有得到上层、其它部门主管或是员工的认可，一定会以失败告终，所以HR主管必须花费极大心力进行内部沟通工作，并树立HR部门在企业内部的品牌与影响力。

　　5．有效整合与运用组织资源。大多数HR功能无法单靠部门内人员处理，例如招聘需要各部门主管参与面谈，培训需要各部门配合提出需要积极参与，考核指针的制订需要高度的讨论、考核的执行需要主管的认真参与、员工激励、领导风格、企业文化宣导、培训的落实、政策的宣导，都需要藉由其他人实施，所以HR部门的工作要做好，需要大量的运用各部门人力，但如何使其它欣然接受，并主动配合，这是一门极高的学问。

　　面对全球最大的单一市场，面对无穷的商业机会，谁先将人力资源的功能结合企业经营战略的需要，加以有效地整合，必然能掌握成功的关键，获得丰硕的经营成果，总经理您准备好了吗？人力资源主管您是否也准备好了。

　　案例剖析：“大使”旅馆的人力资源如何成为企业战略伙伴

　　背景说明：大使连锁旅馆进入市场时美国各式各样的旅馆已经充斥市场，大使旅馆在战略上要解决市场定位、连锁拓展的管理人才以及优质服务的课题。

　　人力资源挑战：旅馆业聘任白领管理者人才难觅、薪资较高、流动率大，基层人员水平差、流动率更高、工作乏味激励困难，如何以合理的成本找到充足数量的人才，并且使企业投入培训的费用不会浪费，能够有效传承经验，保持优质的服务。

　　大使旅馆的定位策略：以全套间的诉求进入市场，一般旅馆的套间数量有限，表面上看来需求的人不多，经过市场调研，关键是价格太贵，一般旅馆的定价策略是1.5-2.0倍，大使旅馆巧妙的订在1.3-1.5倍之间，结果受到商务客人的热烈欢迎。至于周末商务客人较少，则出租给家庭旅游客户，全家四口可以住一起，而不会感到拥挤，价格和单间加床差不多。至于旅馆内的餐厅一直是获利不高，管理困难的部分，则采取外包经营，选择一家具有全国性品牌的连锁餐饮深度合作，一来可以借用别人品牌的力量，二来可以专心经营本业。

　　人力资源策略的配合分为以下几个部分：

　　1．岗位设置将旅馆内所有工作划分成三大职务体系，九种岗位类别，每一类需要什么技能都事先加以标准化，每种岗位的技能经过三个月的操作都能熟练。

　　2．招聘大量采用中等学历具有潜力的人才，这类人才在市场上数量充裕、价格低、生涯机会少，所以如果受到重用会很珍惜，忠诚度较高，流动率低。为了分辨是否具有发展潜力，该公司发展出一套特殊的测评方式，可以精准地评估人格特质、领导潜力与学习能力。如果没有测评系统的辅助，可能培养一两年才发现不行，此时企业发展所需人才便大大不足。

　　3．任用与生涯规划除了少部分创业团队外，其余所有人都从基层干起，根据个人兴趣与特质，安放在某类的岗位里，由于大部分工作经过三个月便能熟练，例如客户打扫与整理、洗衣房洗衣烫衣等，如果要激励员工继续进步是很难的，所以设计出轮岗制度，结合培训、考核、薪资与生涯发展等工具。在工作岗位上表现杰出的员工可以申请接受新岗位培训，培训后经过指导员、上司与同事认可后便可上岗，上岗后可以有小幅度的调薪。换过三个岗位之后，可以申请接受辅导员培训，然后可以担任新员工的辅导工作，当然薪资也会调整，如此一来三个岗位之后，可以申请接受辅导员培训，然后可以担任新员工的辅导工作，当然薪资也会调整，如此一来三个岗位各三个月一共九个月，加上担任辅导员三次九个月，以及中间的转换时间，大约两年。以往这个行业平均在6-12个月便会流动，现在可以留住起码两年，两年后薪资较高，成就感也有，当然不想异动。能力强的人可以继续挑战新的岗位组合，一样是三个岗位，轮下来又是两年，四年后经过经理人培训合格，他便可以担任管理者的职务。

　　4．培训所有旅馆中的任务，都经过严格标准化，企业内部有种子培训师，将企业内部的经验全部有效传承，第二波的连锁旅馆开张时，由于前期已经培养一批经过三种岗位轮换的辅导员，因此可以顺利地开展工作，使培训的工作能有效落实。当然企业拓展连锁旅馆的速度与人力资源部有充分交流，因此人才引进、轮岗、培训的人数与进度也都搭配合宜，因此没有出现人才不足、服务质量下滑的现象。

　　5．企业文化过去在美国的旅馆业，白领与基层员工经常是两种不同的族群，薪资福利差异极大，白领也不一定能干具体的活，大使旅馆创造公平就业的机会、务实的作风，解决内部许多矛盾，而所有管理者由于历经多种岗位的锻炼，几乎成为全能职工，并且愿意以身作则，做好所有的工作。当然在这种氛围下，员工的士气受到极大鼓舞，潜能得到最大的发挥。

　　能考虑到部分的人力资源功能不难，将市场人力供给情况以及所有人力资源功能整合在一起，并且与企业经营战略妥善配合则是不易，大使旅馆的成功可以作为我们学习的榜样