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创业精神 可能不是你想的那样

作者：网络 | 来源：哈尔滨师范大学郑德杨官方网站 ☆ 郑德杨·小逗丁 欢迎您 | 时间：2008-12-01 | 阅读权限：游客身份 |
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    误区一 创业精神的传统观念往往与新兴企业或小型企业相关联。
　 亚马逊网上书店出售的图书当中，就有２４００册以创业精神为主题。但是，这些书籍几乎千篇一律以传授或传播创业知识为宗旨。然而，对于创业精神来说，这种理解未免过于狭隘和片面。调查表明，ＣＥＯ们大多也同意，事实上创业精神还有其更为广阔的发展舞台。
　 和一个人的皮包公司没什么两样，对数千人规模的大型跨国企业而言，创业精神同样不可或缺。事实上，无论是上市／政府、私营，还是非赢利类组织，在所有经济部门当中，无处不见创业精神的巨大身影。
　 创业精神的价值还以诸多不同的方式予以体现：促使产品和服务的创新、开发全新的经营方式以及建立更为高效的公共服务等等。人们注意到“社会企业家”的崛起，他们以提高社会效益为明确目标，而非一味追逐商业利润。我们访谈的ＣＥＯ当中，有２／３的人相信，国家公务员同新兴互联网企业雇员一样，也能在自己的岗位上发扬创业精神。
   误区二 说起企业经理人，往往使人联想起孤胆英雄式的高大形象。
　 其实，在较大型企业当中，发扬创业精神事实上并不需要任何人，甚至是领导者本身，具备所有这些特质。相反，人们能在企业每一个角落，真真切切地感受到它无处不在。当员工携起手来，更产生了创新思路的源泉，在此过程中，每个人的特长在不同阶段得到了充分发挥。
　 ５００人以上规模的大型企业中，有３／４的被访主管认为，臃肿的组织结构和官僚繁复的管理机制是阻碍创业行为的一大绊脚石，其中１／３以上甚至认为是极为严重的障碍。而在５００人以下规模的企业中，更有近半数的主管对此深有感触。
　 与此相似，在较大型企业中，有５５％的高级主管认为，决策缓慢常常导致企业创新思路的白白丧失。而５００人以下规模的企业当中，也有４２％的被访者对此持有相同的观点。
    创业精神的定义　
　 定义：组织上下齐心协力，发挥创造力，抱着必胜的信念，甘冒风险，努力使创新设想付诸实践，最终创造价值的过程。
　 埃森哲的调研结果指出，组织不论规模大小，归属哪个经济部门，创业精神始终与某些普遍适用的行为特性相关联：
　 创造力和创新能力 创造力是创业精神的核心，因为它使思维和工作方式的全面创新成为可能。发挥创造力的一个关键因素就是洞察先机的能力，姑且不论机遇是大是小。英国维珍集团的Ｒｉｃｈａｒｄ Ｂｒａｎｓｏｎ爵士评述道，“我的一生总是遵循这样一种处世原则，那就是通过把握机遇和冒险精神谋求事业的成功。某些最佳的设想最初甚至脱胎于惨痛的教训，因此就得解放思想，以开放的心态，不以一时成败论英雄，从失败当中认识其可贵之处……只要有足够
耐心仔细倾听，好的设想终将纳入企业的发展轨迹和框架，而这就是今天的珍维集团。”
　 实施能力 仅仅发挥创新思维还不够。创业精神的成功还体现在把创新思路付诸实践，最后转化为现实。英国金融研究网站Ｄｉｇｉｔａｌ Ｌｏｏｋ运营主管Ａｎｄｙ Ｙａｔｅｓ发现，事实上最后他已别无选择，只能把创新思路付诸行动：要使你的商业设想付诸实施从来就不会是一个轻松的决定；但对我来说，什么也不干才是更为痛苦的抉择。优秀的企业家们了解自己周围的人才和环境，并能有效地调动一切资源，朝着一个共同的目标而努力。
　 必胜的信念 创业精神还体现在对成功抱有必胜的信念。坚信自己有能力改变企业既有的经营方式，以坚忍不拔的毅力和满腔的热情去争取成功。企业在发展过程中免不了出现危机和困难，越是危急当头，就越需要我们付出更大的热情和勇气，自我勉励，坚持下去闯过难关。正如Ｂｉｌｌ Ｇａｔｅｓ所说，面对挑战微软员工几乎达到了乐此不疲的境界，这就是微软帝国赖以构建的坚实基础。
　 注重价值创造 企业家们不懈以求的目标就是要为个人和企业创造出崭新的价值。再有就是要“标新立异、与众不同”。我们这里所说的价值不能片面地理解为追求利润最大化。它有丰富的内涵和表现形式，如组织的文化变革，或政府部门更高的运作效率。这通常就意味着谋求长期的价值体现。许多最有效的创业活动往往以年而非周或月为单位，作为衡量成功与否的标准。评判一项新设想的潜在价值就要求我们解放思想，转变传统思维方式，重新理解价值创造的全新含
义。
　 甘冒风险 创业精神要求企业家具备超人的胆识，勇于承担多数人望而却步的风险事业。然而，企业家们迎接风险的方式也各有不同。如英国Ｔｈｅ Ｂｉｇ Ｉｓｓｕｅ杂志创始人Ｊｏｈｎ Ｂｉｒｄ正是通过风险的把握而获得成功的。Ｂｉｒｄ说，企业家甘冒风险的勇气从某方面看来自他们热衷于接受挑战的满足感。然而，有一些企业家更是充满自信，在他们的字典里根本没有风险二字。巴西新兴互联网企业ｉｇ．ｃｏｍ的Ａｌｅｋｓａｎｄｅｒ Ｍａｎｄｉｃ就
是这样一种人。他说，他并不认为自己是在冒险，因为他根本没有看到任何风险的存在。
    在企业中的运用
　 在调查当中，相对而言，微软是唯一一家得到各国企业家广泛认同的企业。即便如此，微软的提名率也仅占被访主管总数的５％。而其他知名企业提名率更低，而且其中还有相当一部分提名来自本国被访对象。例如，Ｓｏｎｙ和Ｅｒｉｃｓｓｏｎ分别有３／４的提名来自日本和瑞典和被访主管。而提名三星的被访主管几乎全部来自韩国。更令人吃惊的是，还有１７％的被访主管认为目前世界上没有任何一家企业真正具备创业精神。
　 这些数字表明被访主管们显然对创业精神的含义各持己见，看法不一。但是，除新兴互网企业之外，这里我们仍可归纳出普遍为企业所采用的以下５大创业精神运用模式。当然一家具备创业精神的企业可能同时表现出上述一种或多种模式的特征：
　 战略型企业 战略型企业往往以卓有远见的领导团队为核心。他们产生大胆战略性举措的灵感，努力追求全新的经营方式，为股东创造价值。
　 为了抓住新的发展机遇，战略型企业的目标通常是脱离母体企业，围绕全新价值体系创建新的企业，建立与母体大相径庭的组织结构和企业文化。例如，法国公用事业和媒体公司Ｖｉｖｅｎｄｉ和美国能源企业Ｅｎｒｏｎ就是很好的例子。还有英国皇家苏格兰银行。该银行旗下拥有一家突破传统经营模式的网上保险分公司Ｄｉｒｅｃｔ Ｌｉｎｅ。相同的是，这些企业都建立了独立经营的全新实体，为自身企业和客户创造价值。
　 最近，人们看到许多老牌大型企业也不甘寂寞，纷纷推出被称为“新经济”经营实体的分支机构。为此，他们不仅制定了全新的发展战略，更有独特的企业文化。例如，宝洁公司推出新兴互联网分公司。
　 灵活敏捷的开拓型企业 这些企业并不那么强调创新产品或服务的开发，而是抱着必胜的信念，以全新的方式，迅速把企业现有的设想推向市场。
　 日本本田公司就是这类企业的杰出代表。本田在其经营的行业当中成功地引入自己的设想，依靠自身卓越的快速实施能力不断开发、不断学习。在摩托车制造领域，本田首先向雅马哈、Ｈａｒｌｅｙ Ｄａｖｉｄｓｏｎ等主要竞争对手学习，不断从自己和其他企业身上汲取失败的经验和教训，随后以全新的分销模式、对发动机和制造技术的创新成果一举超越了它的对手。然后，本田又把注意力转向汽车制造业，不断加速产品推向市场的速度，切实关注客户的需求，最后于上世纪八、九十年代又一次赶超了美国、欧洲和本国同行，遥遥领先。
　 持续自我创新的企业 这类企业以Ｓｋａｎｄｉａ、诺基亚、索尼为代表。作为大型企业，它们不断把突破性的创新成果推向市场。为了达成这一目标，他们运用全新的组织和领导模式，推动整个企业的创业行为。如今，面对市场条件的不断变化，他们有能力通过不断创新，开发出新的产品和服务，并且总能领先对手，率先把创新成果推向市场。
　 这些企业领导把握着企业的价值取向，整个企业充满着创造力和必胜的信念，着重强调合作精神和知识共享。
　 复苏的巨人企业 就在不久前，这类企业还不被人们看作是具有创业精神的企业，但他们重整旗鼓，正努力振兴昔日的雄风。ＩＢＭ和壳牌公司就是其中两例。
　 和持续自我创新的企业一样，他们多为大型企业，希望通过创新成功地实现成果的市场转化。但是，由于这些复苏的巨人企业正处转型阶段，因此创业行为更多地集中在领导团队当中。这类企业面临的挑战更多是坚持不懈、始终保持一股子创业的劲头，而非保守一种企业文化。此时，进行强有力的绩效管理至关紧要。
　 网络协作型企业 为了克服传统产业结构和行业经营准则的种种弊端，发扬创业精神不仅限于企业个体，还要走出门去，参与协作。而建立创业协作网络就要本着互利互惠的原则，通过创新达成共同的目标。然而，为了达成和维护共同的利益，网络协作的参与者都要面对艰巨的挑战，包括复杂的责任归属和控制问题。此时，关键要注重价值创造，抱有清晰的战略和共同的使命感。更明确而言，协作将成为发扬创业精神的重中之重。
　 能够成功地驾驭这些困难的企业建立了诸如网上采购、技术联盟、电子化市场等高度协同运作的经营模式。其中就有ＣｈｅｍＣｏｎｎｅｔ公司的全球网上化工交易市场和汽车行业的电子化市场Ｃｏｖｉｓｉｎｔ。创业协作的范例举不胜举。在通信领域，有ＧＳＭ标准。还有爱立信、摩托罗拉、诺基亚和Ｐｓｉｏｎ四方于１９９８年４月联合组建，一年后由松下参股的Ｓｙｍｂｉａｎ公司。协作不仅限于私营经济部门。欧洲的Ａｒｉａｎｅ火箭就是国有经济部门相互协作的典范，共有１１个国家为此贡献了它们各自的技术专长。
   结束语
　 总之，企业成功没有普遍适用的解决之道。他们必须根据自身的际情况和雄心灵活地运用和发扬创业精神。掌握创业精神在企业中的５大运用模式有助于企业家们更好地认识自己、明确今后的努力方向。它为企业家们弘扬创业精神构建了初步的框架，阐明了方法。企业应按自身特定的环境和情况予以灵活运用。而这５种运用模式中包含着创业行为的５大特性，只是相应各有侧重，体现形式也有所差异。而针对不同的运用方法，还要求领导者本身及时转变自身的领导角色和领导风格。

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