联想创业之路

    以贸工技起步的联想集团控股（有限）公司，采用正确的战略，成功地进入国际市场，并在激烈的竞争中树立了中国IT行业民族品牌的形象，如今已成爲中国电脑行业的龙头老大。

    一、 创业背景

    1978年全国科学技术大会的召开，明确了“科学技术是生産力”。1982年，党中央又发布了“经济建设必须依靠科学技术，科学技术工作必须面向经济建设”的指导方针。一时间北京中关村涌现出了上百家高新技术公司，与这些公司近在咫尺的中国科学院电脑所承受着强大的冲击。在中国科学院正式实施“一院两制”後，电脑研究所的王树和、柳传志、张国祥等人率先走出了科研大院，於是1984年11月宣布成立中国科学院电脑所新技术发展公司。

    二、艰难创业

    刚刚步入市场大潮中的知识份子们，面对激烈的市场竞争，一时不知所措。而公司刚成立时，电脑所只给了他们20万元的贷款，这对於开发高技术産品的公司只是杯水车薪，要想继续发展下去，就必须要有足够的资金积累。

    爲了筹集资金，他们抓来了一些电子表、旱冰鞋搞销售，出於中国知识份子那份特有的羞涩感，他们只敢把摊子摆在职工食堂或车棚 ，而卖这些东西的人却远远地守在一边，这样做生意的结果肯定是赔得一塌糊涂。1985年，公司组织全体职工，包括科技人员和总经理在内，全部投入低档次的技术劳务??爲社会上其他公司验收、维修电脑、培训人员、技术劳务，实际上就是出卖技术劳动力。这样苦干了一年，他们用自已的汗水积累了70万元人民币，爲今後开发拳头産品积累了必要的资金。

    公司成立时，所 虽然没有给他们多少资金，但答应下放给他们“三权”：人事权、财务权与自主经营权。现在钱与权基本上都有了，下一步怎麽办?通过仔细的市场调查，他们发现国内有大量进口微机，但却大批闲置或只当作打字机使用。电脑的“汉化”已迫在眉睫、势在必行。而怎样才能突破“汉化”这一关?在事先没有商量的情况下，公司的几位创始人柳传志、王树和、张祖祥不约而同想到了一个人：倪光南。除了请贤聘能以外，别无他法。正是在倪光南的带领下，1986年诞生了“联想中文卡”。1989年11月14日，新技术发展公司正式更名爲北京联想电脑集团公司。

    贤能者在一个充满希望的事业空间 总是成群出现。在当时联想的小小门市部 竟有两个站柜台的研究员张品贤和胡锡兰。“研究员站柜台”是联想贸工技战略的最好说明，电脑这一高技术産品正是基於这种知识份子的市场活动才能转移到消费者手 ，而在当时最有资格来销售这些産品的，恰恰正是电脑所的这些知识份子。

    三、 加快産品市场化

    经过不断开发、完善，联想逐步形成了8个软体版本、6个型号的联想中文卡系统，广泛应用於六个大的领域；而後，他们又连续开发出FAX通讯系统、CAD超级汉字系统、GK40可编程工业控制器、联想286微机等一系列高技术産品。经过对286时代的市场培育，公司终於在386和最好档次的电脑上得到了回报。

    爲了让産品尽快转化爲社会生産力，联想将科学技术不仅仅应用於産品的开发阶段和销售阶段，还将它进一步延伸到産品的生産、加工、开拓市场和售後服务等各个环节，使联想公司进入市场竞争的轨道，大大提高了开发效率。比如联想中文卡系统开发仅1年就産生了经济效益；联想286微机也仅仅用了半年的时间，就以优异的性能和便宜的价格挤起家了国际市场。此外，联想公司每年还举办两次全国范围的大型际踅涣餮菔净幔渑嘌抵行拿磕昝夥?#29234;社会培训5000多名电脑应用人员，并在全国设置了36个维修服务网点。公司在试制新産品的时候，将科技与经济紧密结合，有效地实现了科学技术转达化爲社会生産力。

    四、 良好的企业管理模式

    联想集团控股（有限）公司从创立之时就提出了“大船结构”的管理模式，以开发、生産、经营三大系统爲主体。围绕三大主体，公司设置了一个决策系统，一套服务系统；各系统实行经济承包合同制。从1988年起，联想按工作性质划分了各专业部门，比如业务部下设：中文卡、微机、网路、小型机、CAD、工控、软体、资料等专业部，进一步提高了工作质量的效率。联想还逐步实现制度化管理，比如财务制度、职工培训制度、干部聘任制度、库房管理制度等等，逐一进行规范化企业管理，爲建设大规模外向型企业做准备。1988年8月，香港联想公司成立；1989年11月14日，北京联想电脑集团公司正式成立。公司董事会下设总经理室，总经理室有4名成员，2名在香港，2名在大陆，实现了海内外统一指挥。并且联想实行总经理室与职工对话制度，及时与职工沟通思想，交流感情。