詹纯新：１４年艰辛创业路

    詹纯新是一个非常理性的极端完美主义者
　　
　　日前，在长沙中联重工科技发展股份有限公司(简称“中联重科”，股票代码000157)三楼的一间会议室里，中联重科的董事长、长沙建机院院长、党委书记詹纯新接受了《瞭望东方周刊》记者的专访。

　　中联重科是在长沙建设机械研究院基础上孵化出来的新型高科技上市公司，总资产超过44亿元，员工人数超过6000人。中联是如何从8个人的小作坊发展成为今天位列全球重工企业33位的国际化企业，詹纯新和中联重科在这14年中又经历了怎样的曲折和辛酸?
　　
　　第一个吃螃蟹的人
　　

　　“这个地方是我们中联五个园区之一，我们有4000多亩的工业园，这里只有100多亩，但这里是我们的发源地，上世纪80年代是建机院，现在是我们的总部。”詹纯新指着窗外的厂区骄傲地说。

　　在中联重科的总部大门口，流水假山、鲜花绿地，丝毫不输任何公园；厂区内蓝白色的厂房、整齐的绿地、笔自整洁的马路让人很难将这样的场景与一家重型机械工业企业联系到一起，当然，也很难从这里再找到十几年前那个破败老旧的研究院的影子了。

　　长沙建机院作为全国惟一的一所集建设机械科研开发和行业技术归口于一体的应用型研究院，它的研发成果过去几十年来培育了上百家企业；然而，在科技体制已经改革、技术全面市场化的1992年，它却依然只能靠卖图纸过活。

　　创办中联公司以前，建机院也尝试过以研究所，研究室为承包单位对科研成果进行有偿转让。这种浅层次的转让模式弊端明显：各自为政、资源分散，研究院整体研究实力和集成攻关协作下降。

　　为了摆脱研究院单纯依靠国家计划、“吃不饱”的状况，建机院必须做自己的企业，“只行将科研院所自身的最新科研成果转化成产业，实现以产业养科技、以科技促产业的良性循环，才有出路。”

　　于是，詹纯新成为中国部属研究院第一个自己出去找“山路”、成为“第一个吃螃蟹的人”。詹纯新迅速拉起一支8个人的队伍，在一间200平方米的“小作坊”里，靠着扳手、螺丝刀、锉床等简单的工具，开始了艰难的创业。

　　记者请詹纯新将中联与联想作比较，詹纯新说，“我们跟联想是极其类似的，我们都是研究院办产业，只是我们比联想起步更晚，联想做的是信息产业：而我们在与北京相比的欠发达地区、做的又是传统产业。”
　　
　　“联想开始的时候做与现在根本不搭界的贸易，我们刚开始的时候也没有做产业，中联是靠做本行的小买卖来维持公司的日常运营。我们在长沙市街边租了一个两米宽小门面，”詹纯新用手指了指会议室的落地窗，“也就这么宽的门面，就在湖南省公安厅的围墙外面。那时候，一个单子赚1000多元钱，甚至卖一个很小的产品才能赚几百元钱。赚回来的钱几乎全部投入到研发上，用这些钱做研发、设计、试制产品，然后才做产业。”

　　市场很快给这位充满激情的创业者以丰厚的回报，第二年，中联公司开发的混凝上输送泵卖出10台，获得纯利润200多万元。

　　然而，公司的发展并不是一帆风顺的。中联推出的第一个产品——混凝土输送泵，在推向市场一段时间并取得了很好的市场效益后，公司发现这个产品有质量问题，该怎么办?

　　詹纯新当机立断，下令宣布停止生产、召回已经售出的混凝土输送泵、并要求技术人员重新设计、升级产品工艺。

　　上世纪90年代初期的中国，到处都是工地，建筑机械产品供不应求，“当时给中联交预付金都是排队的，每台10万元的预付金，当时已经交定金的就有20台，每台产品的售价都是数以百万元计的。但是，我们的产品有问题就必须停产。”

　　詹纯新要求停产热销的混凝土输送泵的决定让很多人不理解，当时国内各个行业都还没有召回制度，中联如果不召回产品，而是边生产边改进，在当时也是完全可行的。

　　一位熟悉詹纯新的人告诉记者，詹纯新是一个非常理性的极端完美主义者，容不得一丝一毫的闪失，几乎不允许自己和员工发生一点差错，所以他对产品的要求也是非常苛刻，绝对不妥协。

　　正是由于詹纯新对产品品质和企业发展方向的坚持，在随后几年中，我们看到中联重科以不可思议的高速度迅速发展。1994年，中联重科利润1300万元；1995年，利润过3000万元，1996年，利润过5000万元。
　　
　　打造重工航母
　　
　　中联在市场上站稳了脚跟，下一步就是需要更多的钱来支持企业的高速扩张，可是钱从哪里来?詹纯新回忆说，“中联根本没有想过向国家或者哪个部门要钱。1995年的时候，银行贷款太难了，当时又没有完善的资本评估体系、贷款周期长；集资又不允许，我们就直接把目光放到了资本市场。”

　　1996年，詹纯新开始为中联重科上市融资奔走。当时的中国企业想要上市是受指标名额限制的。詹纯新就到建设部去要上市指标。那年的上市指标都已经批给别的企业了。

　　但是，詹纯新并不放弃，他反复地跟部里的领导同志讲，“我们不是同等条件，中联重科是中国建筑机械的研发基地，我们的利润已经超过5000万元。我们急需发展资金。”终于，这个名额还是被他争取到了。

　　1997年，中联重科经过了半年的上市辅导期，上市似乎已经“水到渠成”了。于是，詹纯新就安心地带队出国考察，因为他深知，“只有一直瞄准国际市场，了解国际上最先进的技术，才能保证企业的高速发展。”
　　
　　然而，在回国后，中联重科居然“落榜”了。这使正准备大干一场的詹纯新受到了很大打击。一次失败并没有使这个严谨的创业者乱了脚步，他开始事必躬亲，亲自跑上市的相关事宜。

　　2000年9月16日，是中联股改方案最后——次上发审会的时刻。当电话那头传来“通过了”的喜讯后，饱尝了几年“望股兴叹”的痛苦的詹纯新，再也控制不住自己的情绪，几年的辛酸在刹那间涌上心头，这位以冷静、理智著称的中联当家人把自己关在房里号啕大哭。

　　据一位高管回忆，平时很少主动喝酒的詹总在那天中午喝庆功酒时，频频举杯，他那件体面的西装上洒满了混合着泪水的红酒。

　　2000年10月，中联重科正式在深圳证券交易所上市，筹资6亿多元，为公司扩大生产规模和资本运作提供了资金的支持。

　　2000年公司介入压路机市场；2001年又推出混凝土泵车，目前处于行业第二，2001年，公司整体收购英国保路捷公司，填补了非开挖设备在国内生产的空白，又为开拓国际市场找到了一个便利的通道；2002年12月，公司承债式兼并了湖南机床厂，成为国内带锯床和带锯条行业老大；2003年8月，公司收购中标实业有限公司经营性资产，成为城市环卫机械领域的排头兵；2003年11月，公司又收购湖南浦沅工程有限责任公司生产25吨及以上起重机的经营性资产，开于2004年3月租赁浦沅工程机械有限责任公司拥有的与从事建筑机械、工程机械(含25吨以下汽车起重机)业务相关的资产，成为汽车起重机领域仅次于徐州重型机械厂的龙头。

　　值得注意的是“中联模式”的兼扦重组：稳定的原领导班子和员工队伍、新的管理模式和运行机制，“我们预先与被重组企业的领导班子成员充分沟通，并提出了‘三个不变’——公司名称不变、产品品牌不变、领导班子基本不变。我们还创造性地为暂时达不到上岗要求的职工设置了‘培训岗’：三年内享受基本工资、社保、医保以及各种培训机会。”这充分激活了被收购企业蛰伏的生产力。
　　
　　中联梦
　　
　　詹纯新认为，技术是企业的核心竞争力，稳定的核心技术团队是一个企业稳步发展的关键。“在股权结构上，从一开始中联就是打算建立一个现代的股份机制，打造一个和谐的企业发展利益共同体。员工随着企业的发展不断得到实惠，一方面国有资产的保值、增值得到保证，另一方面，核心技术人员的收入也是与日俱进。”

　　“国有企业的保值增值的方式有很多种，不是企业由国家百分之百控股才能保值增值、保持高速增长，只有当调动大多数员工的积极性，国有资产的保值增值才能得到一个有效的途径。事实证明，只有当国家、集体和个人的利益高度一致的时候，企业才能有效地地保持这种高速增长率。”

　　正是在詹纯新的不断坚持和挑战下，造就了一个脱胎于研究院的完全市场化的现代化企业，创造了连续十年利润平均增长率达63％的奇迹。中联是“中国企业500强”、“中国机械工业100强”；连续几年在中国最具成长性上市公司排名中位居工程机械行业第一，获得“中国最具发展力公司50强”称号。

　　中联成功了，众多“浮名”纷至沓来，詹纯新却显得很冷静，“很多评比创新企业的邀请函，我都批了不参加，我就觉得事情做得还不够，要讲也没什么好讲的。”

　　“我们所有的布局都是以国际化为前提考虑的。今后的5年，是中联走向国际化的5年。我自己的梦想是，10年后，中联可以进入全球排名前10位，每年就可以为国家带来几百亿的财富。”詹纯所说。

　　随着詹纯新梦想的一步步实现，企业不断为民展壮大，他的工作也变得繁重、复杂起来，他用“看电视换频道”来形容自己的工作状态。

　　“每天办公室外面都是等着解决问题的人，要谈的问题可能完全不一样，我们这里有一个老研究院，还带着两个老国企，我见的三个人里面有一个是离退休的，各种角色都要扮演，跟市场经济打交道的时候要很严格、很规范，进来的是位离退休的老同志的时候，就要耐心地跟他沟通，从家常谈到他要解决的问题，我的角色变化就像换频道一样。”

　　然而，所有的一切都让詹纯新不敢有片刻的虚浮和倦怠，“中联是我的长辈，我足以‘孝心’来对待中联重科和建机院，如果仅凭激情去领导一个企业，总布激情退去的时候，而‘孝心’不一样，我又怎么敢不始终如一，敢有丝毫的懈怠?”