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掌门人谈成功：家族企业做大哪条路最近
作者：网络 | 来源：哈尔滨师范大学郑德杨官方网站 ☆ 郑德杨·小逗丁 欢迎您 | 时间：2008-12-01 | 阅读权限：游客身份 |
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天通股份总经理潘建清说，企业一旦做大，就要赶快淡化家族色彩，家族企业同样面临制度创新
何为家族企业？
一种说法是，企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。
家族企业在许多国家和地区的经济发展中占着不可缺失的一席之地，美国一些大牌公司多为家族企业的衍生品。在我国随着太太药业、天通股份、广东榕泰等家族企业在资本市场上频频亮相，今年不到半年的时间就有5个家族企业成功上市，构筑出一道不寻常的风景。
家族企业怎样才能做大，制约家族企业发展的瓶颈怎样革除，正日益引起人们的关注。
创业初期家族制功不可没
在中国家族企业首家上市的“天通股份”诞生地浙江海宁，像潘氏父子不靠国家一分钱起家的创业者不在少数，尤其在潘氏父子的老家郭店镇，与潘家同时起步的企业据说就有30来家。但谁也没有料到，十来年后，真正成气候的只有天通一家：成了国内软磁行业最大的企业，号称“中国软磁王”，占有国内35%的市场份额。
外界分析，天通成功的经验在于体制和机制，家族式的管理“功不可没”。父亲潘广通做董事长，负责跑企业的改制工作，理顺外部关系，儿子潘建清则主内，出任总经理集中精力抓企业的经营管理，父子俩分工明确，配合默契。
谈起这种近乎原始的“家族制”，潘建清说，在创业初期，恐怕不能没有家族制，在血缘、地缘、学缘关系上结成的强大联盟，蕴含了共同的需求和利益。
事实上，家庭、家族制可以说是民营企业与生俱来的自然形态。有资料显示，全球企业约有80%不同程度地带有家族色彩。道理很简单：家庭般的和睦与信任，可以使企业的管理成本降到最低。
私营企业最关注保障体系同样是以家族创业起家的太太药业，眼下已经有了相当辉煌的业绩，主打产品太太口服液占据60%的市场，新产品静心口服液则无竞争对手。
董事长朱保国谈到家族企业为什么失败者多，成功者少时大为感触。他说，改革开放以前，国有集体企业一统天下，民营企业、家族企业后来才获得扶持发展，完全是新生事物。而国外的家族企业已经发展得很大很大了。有好多来采访我的记者都问我，你怎样去建立现代企业制度？我反问，什么叫现代企业制度？你能给我完整的定义吗？很难完整定义。离开环境，单纯地说现代企业制度都是很抽象的概念。家族企业因为是新生事物，所以它就很累，完全靠披荆斩棘闯出一条路来，往往出来没几年就夭折了。失败有各个方面的问题，包括贷款、资金、人才等。
朱保国说，前一段提得最多的是建立现代企业制度，现在提的是完善法人治理结构，我认为现代企业制度，就要求有与之相适应的法制体系，包括社会保障体系等等的环境体系要配套，它是一个系统工程。我认为，我们的民营企业或说家族企业，发展经历了三代，第一代是返城知青，从开个小饭馆、买茶叶蛋完成原始积累。第二代，像我们都受过高等教育，有很多机会，完全可以享受白领生活，但我的兴趣在做企业上，这就和第一代不同，文化进程产生了第二代。第三代是新经济，像王志东，张朝阳等等。所以家族企业还没有机会去做大，时间太短。
家族企业怎样做大？我认为想做大只有两条路可走，第一就是上市，发行股票，但能上市的可以说是寥寥无几。第二就是与大公司合作，被人家收购一部分股权或和别人合作。娃哈哈、乐百氏都是被别人收购的。一个家族企业光靠银行贷款，光靠自己的赢利，是很难参与市场竞争的，特别是和外国公司竞争。
淡化色彩让家族成员退出关于家族企业控股集中的问题，朱保国笑称自己是目前上市的家族企业中股权第一集中者。他说，我在这个家族企业中是有绝对权威，以后也是如此。但我们家族成员本身在公司管理层没有任职。真正在这个公司有职位的就我一个人，我现在也撤出来了，是董事长，连总经理都不是了。原来我太太管得多一点，现在有了另外的人，她也撤了，只是在广告和促销方面作一些辅助而已。
潘广通认为，天通集团的“家庭色彩”并不浓厚，特别是像类似主掌财务大权的，想像之中必定以为是潘建清的妻子或妹子，但事实并非如此。潘广通的另外两个子女，也在公司就职，但不是什么“关键岗位”。除了他和父亲将继续留在天通之外，其他人都将陆续辞退出公司。
“企业一旦做大，就要赶快淡化家族制。”潘建清的观点是家族企业做大，必须突破制度的障碍。不仅国有企业面临制度创新，家族企业同样面临制度创新，这就是由家族式独资企业到私人有限公司，再到公众公司。
权力转交职业经理人守业
家族企业的股东如何摆正与职业经理人的关系？
朱保国说得坦率：只要这个职业经理人能给我创造好的效益，我为什么不用他呢？为什么非要自己来管，还要操心。主要是企业的领导人怎么看，只要他能给公司带来效益就行。家族企业不能认人唯亲，那样一定会失败。企业是靠制度，不是靠他和我有没有血缘关系。
潘氏父子则在上世纪90年代创业之初，就以5万元年薪聘请一位上海工程师，这在当时的家族企业中是非常罕见的。到现在天通已拥有专业技术人员160多名，拥有技术研究与发展中心，有近20个重大项目和科研成果处于行业领先地位。1998年天通在浙江省率先实行技术要素参与收益分配，在变更设立股份有限公司时，有20多名科技人员获得70多万股的奖励。
据接近潘广通的人士说，曾有董事会成员提议，董事长可以有两票投票权，结果很快被潘广通自己否定了。目前，董事会9个席位中，潘家只占了两席。
“我现在是总经理，但这只是一个过程，决不会是结果。”潘建清坦率地跟记者说，作为老板，最关心的当然是财富的扩张，因此最放心的接班人自然应该是最能管理财富的人。今后的游戏规则是，资本、知识，加上法律法规，重点是把需要的人才留住，研究企业的管理模式和奖励制度。
耐人寻味的是，年纪轻轻的总经理潘建清正在四处寻觅接班人。他说，所有的这一切，就是为了再超脱一点，让天通的层次再提升一步。
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