微创 度过"青春期"

微创 度过"青春期"

这是一个职业经理人拯救一个科学家创办的企业的经典案例

    文/记者  齐  飞

    公司名称 微创医疗器械（上海）有限公司

    加权总分 109.296

    三年平均增长率 134.59%

    2004年营业收入（万元） 9262

    企业领先性 5.0

    制度领先性 5.8

    行业创新性 5.3

    企业创新性 5.3

    成长性 4.8

    “空降兵”张一2002年初来到微创，成为公司的新任总裁。为此，他放弃了在北京上地科技园创业的机会，成为了一名职业经理人。当时，微创这家集研发、制造、销售于一身的高科技医疗产品公司，正面临着成立以来的最大困境：债台高筑，资金短缺，团队分裂，人心离散。在张一到来之前，微创已经更换了四、五个管理团队，公司却迟迟不见起色。

    “借力、借脑、借钱袋”，微创医疗器械（上海）有限公司创始人及董事长常兆华，在企业发展的危急关头，终于做出了放权的决定。在美国工作多年，在医疗器械行业有着丰富人脉资源的张一空降微创，在引进了大批战略投资的同时，全面接管了微创的各项业务。引资、还债、建立新制度，建设新团队，微创的境况渐渐好转，三年里资产总额增长了17倍，达到了1.8亿元人民币。2004年公司营业额近1亿元人民币，其中出口额占20%.

    创业之痛

    留美生物学博士袁兆华曾先后担任美国两家NASDAQ上市公司（ENDOCARE INC.，CRYOMEDICAL SCIENCES INC.）副总裁，1998年回国创建了“微创医疗器械（上海）有限公司”。

    学技术出身的袁兆华带领他的科研团队，投资30万美元搞研发，低调发展。“2000年前的微创处于孵化期。”袁兆华回忆起当年的景象仍感慨不已，“当时的博士们只有1500元的工资，大家很团结。”和大多数小型创业公司一样，孵化期的微创内部气氛和谐，然而随着公司的发展，越来越多的问题暴露出来。

    到了2001年，企业在投入上已由几十万元增加到上百万元，公司规模大了，一直靠“凝聚力”管理企业的袁兆华却发现，他和他的团队疏远了。“企业发展速度过快导致资金上出现问题，利益之争导致人也出问题，人心散了。”为了拯救自己一手创办的企业，常兆华换了一批又一批的管理团队，但理念冲突，权力纷争带给常兆华的是一次次失望。一直紧握股权不放的他渐渐意识到，“不能总是把企业放在自己的口袋”，必须借助社会的力量吸引战略合作伙伴。否则，资金和管理经验都进不来。

    在四年之后的今天，常兆华给微创的成长打了个有趣的比喻：创建之初的企业好比刚从娘胎里出来的孩子，听话，好管。孩子长大一点了，步入青春期，一系列成长的问题开始困绕他这个“家长”。更换了几次“家庭教师”效果都不好，直到“张老师”的出现，才帮助微创度过了躁动不安的“青春期”。

    中兴

    2001年年底，正当常兆华面对一堆烂摊子束手无策时，一个名叫张一的年轻人从美国回到北京。他和当年归国创业的常兆华一样，激情满怀，在上地科技园区的一座写字楼里筹划着未来。恰好当时张一的一位朋友想投资微创，并且非常看好张在美国两家医疗器械公司Medtronic和Guidant的工作背景，有意邀请他进入微创管理层。抱着试试看的心态，张一飞到上海，实地考察了微创的情况。之后的几个月里，张一频繁往返于京沪之间。经过再三权衡，张一放下了创业的想法，与常兆华坐下来面对面谈了好几天，关于微创的现在和将来。

    张一直率地指出，微创的管理有问题。他愿意带领微创走出困境，引进微创最需要的管理团队和资金，但条件是任何人不得插手企业的经营管理。经历了创业之痛的常兆华，为了企业的生存发展，将大权移交给了张一，只担任董事长和首席科学长。

    “我回来的时候微创只有30多个人，欠了大概2、3千万的债。”张一当时肩头的担子不轻，企业多年的积弊、欠债需要他马上处理。上任伊始，张一便找来了新的投资，2002年2月、5月、8月，三次还清三笔债务。第二年，因为张一的关系，日本大冢制药株式会社向微创注资1800万美元，占公司40%的股份，成为单一最大股东。截至目前，微创相继引进了张江创投，深圳创新，上海实业，日本大冢四家投资者，总额3000万美元。

    张一本来为自己在北京的创业准备了很长时间，虽然现在来到上海，但很多资源立刻就能用上。为了重建微创，张一拉来了自己的队伍，技术副总裁和销售副总裁都是他在美国的同事、朋友，“因为我们懂行。”张一太了解他的美国同行了，“我们现在和外国的技术水平应该是一样的，成本却只有他们的一半。”

    到了2004年，微创内部的各种矛盾被一一理顺，企业显现出了前所未有的朝气。国内200多家医院都在使用微创的产品，产品还出口到欧洲、南美。张一还透露，荷兰的分公司已经建立，美国的分公司两个月后开张。常兆华和张一都觉得，企业当前最大的问题就是市场需求大于生产规模，公司需要扩大产能，巩固市场。

    在张一眼中，2002年的微创像一个病危的病人，“第一年我先把他抢救过来，第二年给他补充营养，第三年他康复了，之后他才开始健步如飞。”

    未来

    作为一家高科技企业，微创每年要投入1000万左右的研发资金。技术领先，成本低廉，拥有自主知识产权，微创已经开始把美国同行作为竞争对手。“我们明年的出口将占到销售额的30%.”

    上市，已经排上了张一的日程表，“融资是一方面，主要是为了提升品牌形象。”不久前，摩根斯坦利方面找到微创，但张一表示并不着急。“把这个公司养大一点，再上市不迟。”