华友世纪 职业经理人双重突围

华友世纪 职业经理人双重突围
一群职业经理人到创业者再到投资人的不断转型，与一家创业企业从快速成长到成功上市、再到资本运作的过程紧紧契合在一起

    文/记者  程苓峰

    公司名称 华友世纪通讯有限公司

    加权总分 107.363

    三年平均增长率 125.46%

    2004年营业收入（万元） 44230

    企业领先性 5.7

    制度领先性 5.9

    行业创新性 5.9

    企业创新性 5.3

    成长性 5.1

    与在海外上市的大多数网络概念股不一样，华友世纪的5人创业团队完全由一群有跨国公司背景职业经理人组成。这个团队，直接促成了亚信科技在2000年登陆纳斯达克，成为中国第一家实现海外融资的网络概念股，当时，他们是作为职业经理人。5年之后，这个团队创立的华友世纪成为第18家登陆海外股市的网络股，这一次，他们的身份变成了创业者和投资人。一个创新企业的发展历程，同创业者的转型紧紧嵌合在一起。

    1999年底到2000年初，王秦岱、刘晓奚、季平、杨凡、李杰强五个人分别从北电网络、朗讯、思科等国际电信巨头的高管位置上空降亚信科技，担任其中国区总裁和副总裁的职位，全面打理日常运营。2000年3月，亚信在纳斯达克上市。2001年初，五人同时离职亚信，三个月后，收购UT斯达康旗下的华友斯达康，更名为华友世纪，转型无线增值业务。

    “没有在亚信的经历，就难有华友世纪初步的成功。” 在华友世纪董事长兼首席执行官王秦岱看来，从跨国公司到亚信，实际是从一个国际化的条条框框、规章制度都很齐全的公司到了一个创业型的，所有事情都要去开创、都要自己去应付的小而全的公司。这种经历为这个空降兵团队的转型奠定了基础。王秦岱说：“那时候的痛苦、酸楚，现在想来都是帮助。”

    离开亚信，是因为遇到了两重“天花板”，其中之一来自业务层面。亚信的传统业务系统集成并不具有很强的规模效益，王秦岱说，系统集成要依靠人工专业经验的积累，不是一个可以迅速膨胀和伸缩的商业模式。亚信因而向软件转型。但是，针对电信运营商的软件也难以解决规模扩张的问题，因为国内软件产业的大环境并不理想，而且电信运营商数量少，并处于寡头垄断者的强势地位。另一个天花板则来自这群职业经理人个体诉求，即要从“单纯的日常运营管理，上升到决定战略和应对环境的高度。”王秦岱说，“在亚信的经历激发了自己身上的创业基因。”

    王秦岱团队为突破两重天花板找到一个合二为一的解决方案：自己创业，进入为消费者直接服务的行业，因为“中国的消费能力已经是全球第三，并且消费品行业可以实现规模扩张的商业模式”。于是，王秦岱团队圈定了在当时还处于萌芽期的无线增值业务，并在2001年3月通过买壳华友斯达康进入，进而获得了中国电信运营商发放的第一张SP牌照。

    从2002年开始，伴随着网易等互联网门户的大举进入，中国的无线增值产业迅速井喷。2003年开始，Tom在线、掌上灵通、空中网、和华友世纪等比较纯粹的无线增值服务商和腾讯等尤其依靠无线增值业务盈利的综合门户相继登陆海外股市。

    在这些竞争对手中华友世纪以技术见长，其收入的90%来自内容服务，而剩余10%来自软件业务。王秦岱说，虽然软件业务并不具有很强的增长性，但软件作为基础，能帮助把内容做得更好，使整体业务更有竞争性。同时，作为一个兼具职业经理人素质的创业团队，其治下的华友世纪相对于竞争对手更显稳重。到现在为止，华友世纪是历经运营商的严厉整顿收入没有出现下滑而稳定增长的少数SP之一，更是惟一没有受到中移动处罚的大型SP公司。

    从2001年离开亚信到2005年华友世纪上市，王秦岱团队成功突破了职业生涯和企业业务两重天花板，完成了创业者的转型并在短期内实现了无线增值这种消费服务模式的快速扩张。而现在，无论对于个人还是企业的再次发展，另外两重挑战横在眼前。

    “没有核心价值”，是王秦岱这样形容华友以至所有SP公司。自始至终处于中移动等寡头运营商的钳制之下，中国的无线增值服务商在产业链上天生弱势。王秦岱说：“中移动和联通的主导角色几乎不可动摇，它们在国家支持下，用数十年、花数千亿美金做出这样一个移动网络。在短期内谁想撼动它，都几乎不可能。”同时，SP还要通过运营商才能抵达其用户。正源于此，SP甚至广大互联网公司，无法摆脱对电信运营商的“人生依附”地位，几乎不具备谈判能力。中移动在2004年中开始的SP整顿，就使中国网络股“蒸发”了几十亿美金的市值。

    SP的另一根软肋来自处于产业链上游的内容供应商，比如世界四大唱片公司。王秦岱的担心是，如果某一天唱片公司要亲自进入SP，或者直接和移动运营商合作，砍掉中间商这个环节，那么现在的SP就会遇到深重的危机。王秦岱说：“对SP而言，谁首先突破这两个限制，谁就上一个台阶。”在此背景下，包括华友在内的SP都采取大力自创内容、打造自有品牌、发展非运营商用户等等措施。

    同时，作为创始人和管理者，王秦岱团队似乎开始对目前的企业管理不再抱有曾经的浓厚兴趣，他们给自己新的定位是投资人。“三五年以后，应该向投资人的角色转变，看好什么行业、看好什么人，就帮助他们。”王秦岱说：“站到一定高度，站在产业链上看待合纵连横的机会和资金的投入，我觉得可以做很多事情。”

    其实，个人定位的转变和作为SP所需要的突围也是契合在一起的。王秦岱相信，一个企业的增长，一定是企业内部“有机增长”和外部“非有机增长”共同促成。如果不在合适时间进行合纵连横和并购这些“非有机”措施，就无法进入下一个台阶。而要进行并购和产业整合，操作者必须具备投资人的宏观眼光。

    2005年2月上市之后，华友世纪接连进行了两次并购。而眼下，业内开始盛传盛大网络将对华友世纪进行收购或者进行资本合作。观察人士说，盛大急于整合出一艘能够进军网络电视的、包罗庞杂内容的航空母舰，而华友世纪的无线增值业务可以借助盛大旗舰增强对电信运营商的谈判能力，并在这个内容渠道上取得和大唱片公司平等的地位。

    如果这个收购事件真实发生，那么可以预见，王秦岱团队和华友世纪所面对的双重转型又有了新突破。但无论成功与否，王秦岱团队的经历，都可以被称为一部个人转型、公司成长、和产业演变相互交织起来的商业故事。